Tiszta beszédnek látszik. Imádják a megrendelők, mert azt az érzést adja, hogy tudják mit vesznek. Ráadásul a megoldást veszik meg. De működhet ez? Tényleg megoldást kap? Tényleg tudja mit vesz? Vagy mégsem tudja?

Becsülettel szerintem vezetői képzéssel csak annyit lehet ígérni, hogy a résztvevő jobban fogja érteni, hogy működik az a rendszer, amiben él, hol akadályoz a status quo, akarva, akaratlanul milyen szerepet játszik ő benne, mivel segíti és mi akadályozza a jó eredményt és hogyan tud és okosabban hatást gyakorolni rá.

Ma megvilágosodtam és összeállt, hogy lehet elmagyarázni, mi is a bajom a megoldást ígérő tréningekkel. Elkezdtem ugyanis egy könyvet olvasni egy teljesen más témáról, aminek a hátára Watzlawick, a híres pszichológus nagyon jó mondatot írt. Azért jó ez a könyv, mert a szerző nem esik a tipikus hibába, hogy “bemegy egy étterembe megeszi az étlapot, majd panaszkodik, hogy rossz volt az íze és még a gyanú is felmerül benne, hogy megmérgezték.”

Na pont ilyennek tartom ezeket az ajánlatokat. Egy nap alatt megtanítom neked, hogy lehet a munkatársakat motiválni, konfliktust megoldani, jól feedback-et adni, vagy bármilyen dolgot, ami borzasztó komplex kérdés. Az ajánlat általában arról szól, hogy megadja a lépéseket, megtanítja a hozzá kapcsolódó technikákat és még be is gyakorolhatod, majd visszamehetsz a munkahelyedre is alkalmazhatod. Mintha a munkatársak egyszerű gépek lennének, akikhez elég a pontos útmutató, hogy hogyan kezeld.

Át lehet adni technikát arra, hogy jól csinálj valamit? Igen, ha technikai tevékenység, amihez a 2 + 2 logikája kell. Egyszerű technikai feladatoknál működik a skill tréning, de minél komplexebb a kihívás, vagy minél feljebb megyünk a szamárlétrán, minél több faktor van a dologban (pénz, ember, minőség…), annál nehezebb, annál lehetetlenebb gyors és egyszerű megoldásokat ígérni.

Komplex kihívások, mint a munkatársak motiválása, jó feedback, konfliktus megoldás egy ennél jóval izgalmasabb és mélyebb folyamat. Adni néhány bátor technikát, jól csengő mondatokat a komplex problémával szemben álló embernek – átverés. Persze a technikák segíthetnek értő kézben, de akár vissza is lőhetnek. Megtanulni valami olyan technikát, ami nem illeszkedik az én gondolkodásomba, ha alkalmazom is, hiteltelen lesz, és korlátos az eredmény.

Ha eddig magadtól nem tudtál jól motiválni, megbeszélni, támogatni, lehet, hogy a felfogásoddal van probléma, az a bizonyos mindset, hogy értelmezed a feladatodat a célodat a szerepedet , hogy hova helyezed magad a másikkal szemben és mennyit értesz az egészből, ami körülötted történik. Ha ezen nem változtatsz, de bátran alkalmazol kölcsönvett technikákat, azok alig segítenek. Hiteltelené válsz.

Innen nincs három vagy öt lépés és nyolc jó technika. A technikák legfeljebb az étlapot jelentik, nem kell megenni, meg kell érteni és azt is, hogy mit bír a gyomrom, mi passzol hozzám, mit tudok hitelesen, vagy hol kell dolgoznom kell magamon még, hogy ez jó lehessen.

Nem felszínes skill tréning, hanem a résztvevőkre szabott, profi fejlesztés az eredményes. Ehhez az oktatónak az egész rendszert – szervezetet, működésmódokat, embereket – kell értenie, hogy támogathassa azt, aki a rendszerre hatni akar.

Ezért nem árulok konzerv tréningeket. Ezért szeretek olyan megbízóval dolgozni, aki nem kipipálni, hanem építeni akar és partnert lát a trénerben.

Ezért éreztem zseniálisnak a hasonlatot. Teljesen fölösleges megetetni az egész étlapot, abban kell segíteni, hogy mivel tud jól lenni és ettől jobb lenni a kezdő, vagy gyakorló vezető. Azt kell megértenie a résztvevőknek, hogy hol vannak benne és a környezetben az akadályok, amitől számára részben emészthetetlen az étlap és akár mérgez is ha megeszi.

A A képzés nem megoldás, hanem út bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ebben a német nyelvű interjúban arról beszélünk, miért vált a bátor vezetés és a pszichológiai biztonság különösen fontossá a gyorsan és kiszámíthatatlanul változó üzleti környezetben.

A mai szervezetekben már nem elég, ha a vezetők gyorsan hoznak döntéseket. Olyan környezetet is kell teremteniük, amelyben a csapatok őszintén kérdezhetnek, megkérdőjelezhetik a megszokott megoldásokat, kísérletezhetnek, hibákból tanulhatnak, és közösen fejlődhetnek.

Az interjúban azt járjuk körül, hogyan segíthet a pszichológiai biztonság abban, hogy a csapatok ne csak alkalmazkodjanak a változásokhoz, hanem aktívan alakítsák is a jövőt. Mert a bizonytalan környezetben különösen fontos, hogy az emberek merjenek megszólalni, új ötleteket behozni és együtt gondolkodni – akkor is, amikor nincs még minden kérdésre kész válasz.

👉 A teljes német nyelvű interjú itt olvasható.

A Bátor csapatoké a jövő bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ebben az angol nyelvű beszélgetésben kollégám, Harald Lederer, a pszichológiai biztonság szerepéről kérdez: mit jelent a psychological safety a gyakorlatban, és hogyan kapcsolódik a vezetéshez, a csapatok működéséhez és a munkahelyi kultúrához?

Arról is beszélgetünk, hogyan támogathatjuk a vezetőket abban, hogy erősebb kapcsolati minőséget és alkotóbb, együttműködőbb klímát építsenek a csapataikban.

A beszélgetés egyik fontos kérdése, hogy a pszichológiai biztonság miként válhat egy jól hangzó menedzsmentfogalomból konkrét vezetői gyakorlattá – olyanná, amely támogatja a megszólalást, a tanulást, a kísérletezést és a közös gondolkodást.

👉 Az angol nyelvű beszélgetés itt olvasható

A Pszichológiai biztonság: interjú bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az 1990-es évek elején, a közép-európai politikai rendszerváltások idején testközelből láttam, mennyire nehéz volt olyan fogalmakat lefordítani és meghonosítani, mint például a policy vagy a public accountability. Nemcsak megfelelő szavak hiányoztak hozzájuk – sokszor maguk a fogalmak sem voltak jelen a közös gondolkodásban. És ha volt is egy potenciálisan használható nyelvi megfelelő, gyakran mást jelentett.

Nem volt tehát elég megtalálni a megfelelő fordítást. A fogalomnak is „meg kellett érkeznie” a szélesebb közegbe. Ez pedig sokkal hosszabb és összetettebb folyamat volt, mint maga a nyelvi fordítás.

Most egy látszólag másfajta, de nagyon is ismerős folyamatot figyelek meg a pszichológiai biztonság fogalmával.

A psychological safety, vagyis pszichológiai biztonság kifejezés rohamosan terjed a különböző nyelveken és kultúrákban. Könnyű lefordítani, jól is hangzik, és nem meglepő, hogy egyre több vezető, HR-szakember és szervezet használja.

Csakhogy attól, hogy egy kifejezés könnyen lefordítható, még nem biztos, hogy maga a fogalom is megérkezik.

A munkám egyik központi eleme, hogy vezetőket, csapatokat és szervezeteket támogassak a pszichológiai biztonság kialakításában. Amikor erről beszélek olyanokkal, akik nem követik rendszeresen az angolszász menedzsment- és szervezetpszichológiai szakirodalmat, gyakran találkozom egy ismerős reakcióval:

„Persze, értjük. Biztonságos tér.”

És éppen itt lehet a csapda.

A pszichológiai biztonság ugyanis nem egyszerűen egy biztonságos tér, és nem is azt jelenti, hogy egy csapatban mindenki mindig jól érzi magát. Amy Edmondson kutatásai nyomán a fogalom egy sokkal pontosabb jelenséget ír le: azt, hogy a csapattagok mennyire érzik biztonságosnak, hogy kérdezzenek, hibákat jelezzenek, segítséget kérjenek, kételyeket fogalmazzanak meg vagy akár ellentmondjanak egymásnak anélkül, hogy emiatt megszégyenítésre, büntetésre vagy más negatív következményre számítanának.

Ebben a cikkben azt vizsgálom, mi a különbség a „biztonságos tér” és a pszichológiai biztonság között, mit jelent pontosan a psychological safety a menedzsmentirodalomban, és hogyan kapcsolódik Amy Edmondson kutatásaihoz és a hatékony csapatok működéséhez.

Azért tartom ezt fontosnak, mert ha a pszichológiai biztonságot egyszerűen egy már ismert fogalom – a „biztonságos tér” – újabb, szakmaibbnak hangzó elnevezéseként használjuk, könnyen elveszítjük azt az új tudást is, amelyet a pszichológiai biztonságról szóló kutatások az elmúlt évtizedekben feltártak.

A kérdés tehát nem csak az, hogyan fordítjuk le a psychological safety kifejezést.

Hanem az is, hogy megértjük-e azt a fogalmat, amelyet lefordítunk.

angolul: https://www.trainconsulting.eu/en/inspiration-learning/psychological-safety-is-the-concept-or-only-the-words-travelling-across-regions-and-languages/

németül: https://www.trainconsulting.eu/inspiration-lernen/auf-der-suche-nach-psychologischer-sicherheit-eine-reise-zwischen-sprachen-und-konzepten/

A A pszichológiai biztonság fogalom utazása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A pszichológiai biztonság: egy fogalom utazása

A bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A pszichológiai biztonság a menedzsmentben nem egyszerűen egy „biztonságos tér” vagy egy kellemes, konfliktusmentes munkahelyi légkör. Amy Edmondson eredeti fogalma ennél sokkal többről szól: egy olyan kapcsolati minőségről, amely lehetővé teszi, hogy a csapattagok kérdezzenek, hibázzanak, jelezzék a problémákat, megosszák a kétségeiket és megszólaljanak anélkül, hogy tartaniuk kellene a negatív következményektől.

Ebben az írásban azt nézem meg, mire alkotta Amy Edmondson a pszichológiai biztonság fogalmát, mit jelent pontosan, és hogyan használjuk ma a szervezetekben és a csapatok működésének leírására.

Azért írtam erről, mert amíg a pszichológiai biztonságot csupán a „biztonságos tér” szakmaibbnak hangzó kifejezésének gondoljuk, könnyen elszalaszthatjuk mindazt, amit a kutatások az elmúlt évtizedekben feltártak a hatékony csapatok, a tanulás, a hibák kezelése, a megszólalás és a teljesítmény feltételeiről.

A pszichológiai biztonság ugyanis nem arról szól, hogy mindig jól érezzük magunkat egy csapatban. Hanem arról, hogy merünk-e megszólalni akkor is, amikor annak tétje van.

https://behaviour.hu/a-pszichologiai-biztonsag-egy-fogalom-utazasa/

A A pszichológiai biztonság: egy fogalom utazása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

“Egy globális cég vezetője vagy, amit az alapítók 140 éve a higiénia javításának missziójával hoztak létre. Te 8 éve vezeted a céget. Első évedben stratégiát alkottál a Fenntartható Élet missziójával. Célod a hosszú távú értékteremtés, amely eredményt a küldetésen keresztül ér el.

Néhány év stagnálás után a vállalat szép eredményeket ért el: megduplázta az eladásokat, felére csökkentette a környezeti lábnyomát, és őrült sok ember életére gyakorol pozitív hatást. A tevékenységek kiszélesedtek, és több küldetés-vezérelt új márkát is felvásároltatok. Az elmúlt időszakban a cég részvényei felülteljesítették a versenytársakat és az európai FTSE indexet is.

Ma kaptál egy ajánlatot: egy rivális cégtől, amely erős befektetői háttérrel, felvásárolná a vállalatot a jelenlegi piaci árnál 18%-kal magasabb áron.A rivális cég üzleti modellje erős konfliktusban áll azzal az értékrenddel, amit a Fenntartható Élet missziójával megteremtettél.   Mit tennél?”

Azért tettem fel a dilemmát a csoportban, mert ez a dilemma céges etika tréningjeimen, és hazai és nemzetközi vezetőképzéseimen, mindig megosztja a résztvevőket és komoly vitát provokál.

Mindig van egy komoly hányad, aki a busás haszonért, a piaci árnál 18%-kal nagyobb bevételért határozottan az eladás mellett érvel. Olyanok is vannak általában  a – legkomolyabb üzelti iskolákban tartott tréningeimen is -, akik szinte meglepődnek, hogy hogyan merülhet fel más altarnatíva, hiszen a tulajdonosok a részvényeik értékénél jóval nagyobb bevételhez juthatnak. Őket feltételezhetően két dolog vezeti: egyrészt Friedman híres alapelve, miszerint a gazdasági vállalkozás célja a befektetők érdekeinek kiszolgálása, másrészt a rövidtávú biztos haszon vonzereje. Mindkettő könnyen gyors ösztönös reakcióhoz vezet. Ha Friedmannál elakadtam, és azt jól megtanultam, gondolkodás nélkül is előugrik a válasz. A rövidtávú biztos haszon felrétékelése pedig sokszor leírt gondolkozási csapda (bias), ami felülírása alternatív értelmezési keret és/vagy kritikus gondolkodás nélkül alig lehetséges.

Nekem ez a dilemma pont emiatt a két – egymással össze is függő – reakció miatt fontos.

A dilemma ugyanis egy valós helyzetet ír le, ami Paul Polmannal történt meg 2017-ben, amikor az Unilever vezérigazgatója volt. Az ajánlatot a Berkshire Hathaway és a 3G befektetői csoport döntötte el és a Kraft Heinz elnöke közvetítette. Polman számára tiszta volt, hogy ha cége aktivista befektetők kezébe kerül, azt a felépített fenntartható fejlődést, hosszútávú értékteremtést és a stakeholderekkel való együttműködést célzó üzleti modellje nem élheti túl. Vezérigazgatóként nem nála volt a végső döntés, de elkötelezett belső és külső partnereivel képes volt elérni, hogy a cég boardja visszautasítsa az ajánlatot.

A friedmani un. „shareholder modell” helyett az Unilever megtartotta a stakeholder fókuszt és folytatta útját az un. ’Net Positive’ úton és a következő években négyszer annyi részvényesi eredményt termelt, mint a Kraft Heinz.

Számomra az Unilever példája  azt mutatja meg: létezik olyan céges stratégia, amely egyszerre épít értéket, szolgál közösséget, és üzletileg is sikeres. Ez a dilemma azért fontos, mert erős bizonyíték a nettó pozitív elköteleződés üzleti realitására. Lehet olyan vállalkozást építeni, ami többet tesz hozzá a közöshöz, mint, amit kivesz belőle. Tisztességes pénzügyi eredményt fenntarthatóan, komplex értékteremtésen keresztül termel, korrekt kapcsolatban munkavállalókkal, közösségekkel, üzleti partnerekkel és a kormányzatokkal. Paul Polman teljes tízéves vezetése alatt a részvényesek közel 300%-os hozamot értek el.

Nekem ebben a dilemmában az Unilever eszköz az etikus vezetés és érték-vezérelt működés lehetőségeinek bemutatásához. Az Unilever nincs egyedül. Egyre több céget lehet a nettó pozitív üzletre példának találni. (Patagonia, Mars, IKEA….)

Ez egy alternatív gondolkodási keret a friedmani paradigmához, a rövidtávú, profit maximalizáló stratégiákhoz képest. Ezzel kerettel a két régi beidegződés (rövidtáv és shareholder fókusz) kritikus újragondolására próbálom késztetni a résztvevőket.

Ez alapján biztos értehtő, hogy nagy örömömre szolgált, hogy az elműlt héten kétszer is azt tapasztaltam, hogy vegyes közönség számára ez az etikus keret népszerűbb. Az egyik tapsztalat a Play Integrity Facebook csoportunkban történt. Ebben a csoportban önkéntes a részvétel, és a tagok azért jelentkeztek, mert örömmel gondolkodnak etikai dilemmákon, és olvassák mások akár eltérő gondolatait. Itt 87 % százalék arra az opcióra szavazott, hogy mindent megtenne, hogy az ajánlat visszautasításra kerüljön.

A másik tapasztalat múlt pénteken történt, amikor egy nyílvános előadást tartottam ‘Megéri-e etikusnak lenni’ címmel. Több százan ültek a teremben. Ott is elmondtam a dilemmát. A kézfeltartásos szavazásból úgy tűnt, hogy még nagyobb volt azok aránya, akik a tulajdonosváltás ellen küzedenének.

Annak ellenére, hogy nagyon sok olyan vállalkozást látunk a környezetünkben, amelyek kizárólag és bármi áron tulajdonosaik hasznára koncentrálnak, az etikai párbeszédre nyitott emberek számára egyértelmű, hogy a valódi kérdés nem az, hogy mennyit kereshetünk, hanem hogy milyen világot hagyunk magunk után.

A AZ ÜZLET CÉLJA bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.