Két óvodás gyermek szülei panaszt tettek az óvodaigazgatónak, hogy gyermekeiket szexuálisan molesztálta az egyik alkalmazott. Mivel a gyanú megalapozottnak látszott az óvoda igazgató elbocsátotta és feljelentette az alkalmazottat, de nem tájékoztatta a többi szülőt az esetről.Amennyiben ön lenne az óvoda igazgató tájékoztatná a többi szülőt az esetről?

A Facebookon a játékban résztvevők a következő módon szavaztak:

A szavazást és kommenteket így összegeztük:

Ritkán volt ilyen dilemmánk, ahol szinte teljes az egyetértés: tájékoztatni kell a szülőket. Az eltérés csak abban volt a vélemények között, hogy a bizonyított a zaklatásról, vagy már a gyanúról is és a bizonytás előtt a gyanúsított nevét is kiadnák-e. Ez minden zaklatási dilemma lényege, ahogy Kalló Miklós írja is: az ártatlanság vélelme és a további áldozatok – jelen esetben az óvodások – védelme / a szülők joga tudni mi történhetett.

Bár vita nem volt, de feltételezhető, hogy a hozzászólók fontosnak tartották a témát, mert a konkrét kérdésen túlmutató gondolatokat osztottak meg a zaklatásról, amit mindenképpen érdemes elolvasni.

Érdekes ugyanakkor, hogy arra a körülményre nem reagáltak a hozzászólók, ami ezt a dilemmát alapvetően megnehezíti: óvodás gyerekekről van szó. Ez egyrészről azért fontos, mert egyáltalán nem biztos, hogy ha történik zaklatás, ezek a kis gyerekek képesek értelmezni és történetként szüléiknek elmesélni. Pedig, ha megtörtént a molesztálás az olyan traumát okozhat a gyermek fejlődésében, ami azonnal kezelendő. Ezért ilyen esetben érdemes lenne kideríteni van-e több értintett.

Ugyanakkor, a molesztálás híre elindíthat olyan félelmeket, amik akár meg nem történt dolgokat is „igazolhatnak” azzal, hogy a szülők akaratlanul formálják a gyermekeikkel folytatott beszélgetéseket. Erre nagyszerű példa a Kalló Miklós által javasolt TED talk, ahol Elizabeth Loftus azokról a kutatásairól beszél, amikkel bizonyította, hogy emberekben rövid késztetéssel olyan „emlékek” alakíthatóak ki, amelyek soha nem történtek meg. Ebben az esetben az ilyen „belebeszélés” kockázata jelentős. Ha pedig ez megtörténik, nem a zaklató, hanem a jóakaratú szülő okozhatja a sérülést.

Másik nehéz kérdés a bizonyítás. Ehhez örült komoly szakértelemre van szükség, hogy a bizonyításba bevont gyermekek újra-traumatizálása elkerülhető legyen, vagy a csak feltételezett áldozatokat ne traumatizálja a felderítési eljárás. A szülők számára ezek a kérdések is súlyos dilemmákat vetnek fel.

Az esetben, ami alapján a dilemmát írtam, 13 hónappal a feltételezett zaklatás és a feltételezett zaklató elbocsájtása után még folyt a bizonyítás, amikor a többi szülő tudomást szerzett az ügyről, és a hír nyilvános botránnyá, majd politikai pártok közötti közelharccá eszkalálódott.

A Óvodai zaklatás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Volatile – illékony. A változás gyorsaságára utal az iparban, a piacokon, és általában a társadalomban, a világban. Mennél illékonyabb a világ, annál gyorsabban változnak a dolgok.

Uncertainty – bizonytalanság. Arra utal, hogy mekkora biztonsággal tudjuk megjósolni a jövőt. A bizonytalanság részben abból ered, hogy az emberek nem igazán értik, mi zajlik a világban. Ugyanakkor ez a környezet objektív sajátossága. Az igazán bizonytalan világban nem lehet jósolni, még statisztikai alapon sem. Mennél bizonytalanabb a világ, annál nehezebb jósolni.

Complexity – bonyolultság. Arra vonatkozik, hogy hány tényezőt kell számításba vennünk, mennyire változatosak, és milyen a közöttük lévő kapcsolatok. Minél több a tényező, minél változatosabbak a tényezők, és minél inkább egymásba kapcsolódnak, annál bonyolultabb a környezet.

Ambiguity – kétértelműség. Arra utal, hogy nem világos, miként kell valamit értelmezni. Kétértelmű egy helyzet, ha hiányos az információnk róla, ellentmondásokkal terhes és túlságosan pontatlan ahhoz, hogy következtetéseket vonjunk le. Minél kétértelműbb a világ, annál nehezebb értelmezni.

A négy fogalom természetesen kölcsönös kapcsolatban áll egymással. Az érdekesség azonban az, hogy a világunk hagyományosan és eredendően VUCA, ezt nem a 21. század találta föl, az emberi elme pontosan abba az irányba fejlődött, hogy elboldoguljon ebben a VUCA világban. Erre fejlesztette ki a szimulációt.

Az emberi elme működésének alapja, hogy a beláthatatlanul nagy – tudattalan – kapacitásával születéstől halálig folyamatosan fenntartja, működteti, frissíti valós időben a külső és belső világunk szimulált modelljét. Ennek a szimulált modellnek az alapján folyamatosan anticipál, azaz jóslatokat tesz arra, hogy milyen lehetséges események következhetnek be, azokra milyen válaszok lehetségesek, és azok a válaszok milyen eredménnyel járhatnak.

Alapvető működési elve, hogy nem ismeri a hiányzó információ fogalmát – a tudattalan szimulációs modell szintjén –, az csak akkor bukkan föl, amikor nagy gondban van és ezért a szűk kapacitású, teljesen más működési elvű tudatot kell bevonni. Tudatosan ismerjük a hiányzó információ fogalmát. A tudattalan modellünk folyamatosan kiegészíti lehetséges adatokkal koherens olvasattá a helyzetet, több, alternatív, de egyaránt koherens olvasattá, s ebből dolgozik. Tehát a kétértelműség természetes lételeme ennek a szimulációs modellezésnek.

A bonyolultság is természetes az elme számára, és ez a tudattalan szimulációs modell óriási párhuzamos kapacitásokkal dolgozik, tehát nagyon sokféle tényező nagyon sok lehetséges kapcsolatrendszerét képes egyidejűleg szimulálni. Gondoljuk meg, ennek a szimulációs modellnek a biológiai alapja egy olyan idegrendszer, amelynek csak alapját 100 milliárd neuron egyenként tízezres nagyságrendű kapcsolata képezi. Az így létrejövő lehetséges hálózatok száma beláthatatlan. Matematikusok kiszámolták, hogy egy 5000 neuronból álló rendszer egyenként 10.000 lehetséges kapcsolattal akkora számú lehetséges hálózatot képes alkotni, ami nagyobb, mint az ismert világegyetemben található atomok száma. Tehát a komplexitás nem akadály az elme – tudattalan szimulációs modellje — számára.

Ez a szimulációs modell úgy birkózik meg a jóslás nehézségéből adódó bizonytalansággal, hogy alternatív forgatókönyveket generál, szimulál és ezek versengéséből a szituációnak megfelelőt választja ki. Ezek után nem csoda, hogy a természetes és társadalmi világunk illékonysága, a változás gyorsasága nem okoz gondot a tudattalan szimulációs modellünknek. Ennek köszönhetjük, hogy úgy uralkodunk egy hihetetlenül VUCA világon, hogy nem is tudatosodik számunkra – csak akkor, amikor valami defektus éri az elménket.

Mindez azonban jóval kevésbé érvényes a tudatos gondolkodásunkra, márpedig a szervezeteinket, vállalatainkat, társadalmainkat igyekszünk tudatosan irányítani. No ekkor futunk bele a VUCA problémájába. A kiút az lehet, ha követjük az elme tudattalan szimulációs modelljének működésmódját. Paradigma váltással át lehet erre állni, és a számítástechnika fejlődésével az ilyen szimulációs modellezés egyre inkább járható út lesz. A fő akadály a gondolkodásunkban van, ami még sok tekintetben a felvilágosodáskori racionalitás normái szerint szeret működni. De a gondolkodásbeli váltás segíthet. Erre jó példával szolgálnak a sztoritellingen alapuló szcenáriós modellezési eljárások.

Hogy jön ide az integritás? Nem biztos, hogy tudom. De abban biztos vagyok, hogy az elme tudattalan szimulációs modellező munkája csak úgy lehetséges, hogy konzisztenciát teremt az értékek és a szimulált viselkedések között, ami nem más, mint az integritás.

A VUCA bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Múlt héten az Alapblogon Vakmajom az Erkölcsös kapitalizmus címen arról írt, hogy egyre több vállalatvezetőt rúgnak ki etikai vétség miatt, míg a politikában egy Strache botrány kell ahhoz, hogy egy politikus elvessze pozícióját. Az EU választások miatt aktuális volt, hogy az egyébként gazdasági témákkal foglalkozó blog a politikára is reagált. A konklúzió egyértelmű: a részvényesek nem adnak mandátumot vezetőknek, „akinek egytelen célja kifosztani a részvényeseket”.

Miért? Biztos elvi alapon is. Biztos szerepet játszik a tulajdonosok között az etikai felháborodás is, de nagyon erős vezérelv az érdek is. A részvényesek nem engedik se kompromittálni a cégeiket, se a szervezeti kultúrát rongálni. Tudják, hogy az etikus működés erősíti a bizalmat. Az ügyfelek bizalmát a cég termékeiben és a munkatársak bizalmát saját cégükben, feletteseikben és kollegáikban egyaránt. A bizalom pedig nemcsak a jó klíma alappillére, hanem  meghatározza a gazdasági eredményt is.

Az Ethisphere szerint nyolc pillérre támaszkodik az etikus működés:

1. A compliance és etikai program erőforrásai és ismertsége a munkatársak körében.
2. A compliance és etikai program megítélése és elfogadottsága, ami kommunikáción, tréningeken és azon múlik, hogy milyen támogatást kapnak a munkatársaknak nehéz kérdések megoldásában.
3. A normaszegésekre fordított figyelem és az, hogy a munkatársak mennyire hajlandóak a normaszegéseket és működés akadályait feltárni és vezetőikkel megosztani.
4. Van-e, és ha igen mennyire gyakori, hogy nyomást gyakorolnak munkatársakra, hogy az üzleti eredmény érdekében, etika szempontból kompromisszumos döntést hozzanak, és milyen forrásból érkezik a nyomás.
5. Szervezeti igazságosság: mit éreznek a munkatársak, számon kérik-e a normaszegőt és ismertek-e a következmények.
6. Bizalom a felettesekben: korrektnek érzik-e a munkatársak a felettesek viselkedését és kommunikációját és fordulnak-e a felettesekhez problémáikkal és kétségeikkel.
7. Bizalom a vezetésben: bíznak-e munkatársak és tisztelik-e a felsővezetés értékeit, döntéseit és kommunikációját.
8. Bizalom a társakban és a környezetben: bíznak-e a társak értékeiben, becsületességében és szándékaikban, és hajlandóak-e megosztani a véleményeiket.

Az Ethisphere e pillérek mérésén keresztül értékeli a szervezet etikus működését. Mind a nyolc pillér szükséges ahhoz, hogy ne csak a szabályok, hanem a kultúra is biztosítsa a működést. Fontos, hogy a  munkatársak ismerjék és elfogadják a szervezet formális és informális normáit, fairnek érezzék a döntéseket és maguk is hozzájáruljanak a megvalósításukhoz. Vagyis ahhoz, hogy a szervezet biztonsággal etikusan működjön.

Ha elfogadható a logika, talán érdemes végiggondolni, hogy a saját szervezetünkben hány erős ezek közül a pillérek közül és hol vannak az esetleges gyenge pontok. Kedvcsinálónak néhány kutatási eredmény: az Ethisphere – e pillérekben nyújtott teljesítmény alapján – évek óta vizsgálja a tőzsdén jegyzett amerikai cégek eredményeit és összehasonlításokat tesz közzé a legetikusabb cégek és a legnagyobb tőke erejű cégek eredményeiről. Az elmúlt három év során azt találták, hogy a WME cégek 10%-kal nagyobb eredményt értek el, mint a Large Cup indexben szereplő legtőkeerősebb amerikai cégek. Ezt a többletet hívja az Ethisphere Etikai Prémiumnak. Szintén az Ethisphere mérése alapján a WME cégek részvényeinek értéknövekedése pedig 6,4%-kal haladta meg az elmúlt két évben az S&P 500 cégeit. Más elemzők, akik korábban hasonlították össze a WME és S&P 500 cégeket, nagyon hasonló eredményre jutottak: 20%-kal nagyobb profitot és 12%-kal alacsonyabb munkerőre fordított kiadást és 5,8%-kal magasabb részvényesi jövedelmet azonosítottak.

A számok azt mutatják, hogy azoknál a cégeknél, ahol erős és egészséges kultúra alakult ki, elkötelezettebbek és jobban teljesítenek a munkatársak, lényegesen alacsonyabb fluktuáció és magasabb eredmény.

Az elemzők egyértelműen azt ajánlják, hogy a szervezetek elemezzék a nyolc pillér alapján a működésüket és ha lehet osszák is meg az eredményeket. Erre jött létre a „BELA” (Business Ethics Leadership Alliance), amely cégvezetők szövetsége, amelyben információkat cserélnek, benchmarkokat alkotnak és jó gyakorlatokat osztanak meg, amik segítenek a résztvevőknek azt elemezni, hogy egyes területeken hol tartanak a legjobbakhoz mérve és hogy egymástól tanulhassanak. Ha nem is tud minden szervezet egy ilyen hálózatba belépni, az ő tapasztalatuk azt mutatja, hogy a vezetőnek magukban, vagy tanácsadói segítséggel érdemes végiggondolni, hogy hol állnak a nyolc pillérben.

Végül visszatérve a Vakmajom írására: ha a környezetben nem is pont ez a kultúra érvényesül jelenleg,  érdemes a világ vezető vállalatainak startégiáin elgondolkodni. Segíthet hinni benne, hogy legalább a saját mikrokörnyezetünkben érdemes és el lehet elmozdulni a kontextus kultúrájától. Kiváló hazai cégek sikere mutatja ennek lehetőségét és eredményeit.

A A világ legetikusabb cégei bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Klasszikus dilemma a játékelméletben a Fogoly Dilemmája Játszma. Bár eléggé közismert, de emlékeztetésül a lényege: ha A fogoly vall és B fogoly is, akkor mindkettőt elítélik mondjuk 5-5 év börtönre. Ha sem A, sem B nem vall, akkor egy kisebb bűncselekményért mindketten 1-1 év elzárást kapnak. Ha A vall, B nem, akkor A szabadul és B üli le a teljes 10 év börtönt, ha A nem vall és B igen, akkor fordítva, B szabad és A üli le a 10 év börtönt.
Ezt a modellt sorozatokon tanulmányozzák, amikor 10-20 fordulóban a játékosok minden döntés után visszajelzést kapnak a kimenetelről, így feltérképezhetik a másik fél stratégiáját, illetve kialakíthatják a maguk, reményeik szerint nyerő stratégiáját. Az ilyen döntési dilemma helyzetekben a szakirodalom szerint a leginkább sikeres stratégia a Szemet Szemért (Tit-For-Tat, TFT), amikoris az első lépést kezdeményező megelőlegezi a bizalmat, majd figyeli, hogy azt a másik viszonozza-e. Ha igen, akkor a kapcsolatban folytatódik a kölcsönös bizalmon alapuló magatartás. Ha visszaél vele, akkor a következő lépésben megbünteti a másikat.
Robert Axelrod egy számítógépen szimulált egy tucat lehetséges stratégiát a Fogoly Dilemmájára, és ezeket egymás ellen futtatva arra az eredményre jutott, hogy a leginkább nyerő stratégia a Szemet Szemért. Az ilyen laboratóriumi vizsgálatokban minden egyes döntés után egyértelmű a másik fél reakciója, nincs semmi bizonytalanság. A való életbeli dilemmák esetén azonban soha nem lehetünk ennyire biztosak abban, hogy voltaképpen mit is lépett és milyen szándékkal a másik, inkább várakozásaink, jóslataink vannak, amik nem egyszer előítéleteken alapulnak. Roderick Kramer és munkatársai ezért Axelrod kísérletét módosították úgy, hogy a szimulált stratégiákkal szemben emberek játszottak, és nem egyértelmű visszajelzés érkezett a döntést követően, hanem a feleknek inkább kellett az intuícióikra, a várakozásaikra hallgatni a következő, a válaszlépés során. A vizsgálat résztvevői szakértő döntéshozók, játékelméleti kutatók, közgazdászok, politológusok és szociálpszichológusok voltak.
A bajnokságban tizenhárom stratégia ellen kellett játszaniuk a saját stratégiájukra építve, melyek közül kettőt érdemes kiemelni. az „Éber” (Vigilant) stratégia a Szemet Szemértre hasonlított, de gyanakvóbb volt és durvábban büntetett. Ennek az a célja, hogy a másikat elrettentse a következőkben attól, hogy megpróbáljon visszaélni a bizalommal. Mivel elsősorban arra törekszik, hogy elkerülje, hogy kihasználják, hajlamos a legrosszabbat feltételezni a másikról. Ha olyan ajánlatot kap, amit túlságosan alacsonynak érez, azt feltételezi, hogy a másik szándékosan ki akarja használni.
A másik izgalmas stratégia a „Jóndulatú” (Benign) elnevezést kapta. Ez a stratégia nagyvonalú annyiban, hogy többet ad vissza a következő lépésben, mint amennyit partnerétől kapott az előzőben. Konkrétan, amíg a másik viszonzása nem süllyed 80% alá, addig ő 100%-kal válaszol. Ugyanakkor provokálható, megtorolja, ha a partner viszonzása 80% alá süllyed, de visszatér a nagyvonalú viselkedéshez, a teljes együttműködéshez, ha a partner az együttműködés szintjét újra 80% fölé viszi. Tehát kevésbé reagál azonnal megtorlással, mint az Éber, és gyorsabban bocsát meg.
Javaslom, hogy itt egy pillanatra álljon meg az olvasó és becsülje meg, hogy a bajnokságban nyerhető maximális 20 pontból mennyit nyer az Éber, és mennyit a Jóindulatú.
Kramer és munkatársai végeztek is egy felmérést erről MBA hallgatók körében. Íme, két tipikus válasz. A Jóindulatúról: „Ha ennyire nagyvonalú vagy, akkor valószínűleg kicsalják tőled a nyereségedet és se perc alatt kint leszel az üzletből.” És az Éberről: „Bizonyos helyzetekben védened kell a hátadat is.” És szinte egyöntetűen úgy becsülték, hogy az Éber torony magasan nyer a Jóindulatúval szemben.
A ténylegesen, profikkal lefolytatott bajnokságok során mind a 13 pár esetében mindig az Éber jött ki győztesen, a Jóindulatú pedig minden más stratégiával szemben alul maradt. Ám ha nem a győzelmet nézzük, hanem azt, hogy a játszmák során melyik stratégia mennyi eredményt produkált, akkor drámaian változik a kép: A Jóindulatú stratégia menetenként átlagosan 17,05 pontot szerzett, az Éber stratégia menetenként átlagosan 8,99 pontot. Sapienti sat.
[A bejegyzés Roderick M. Kramer: „Dillemmas and Doubts: How Decision-Makers Cope With Interdependence and Uncertainty” című tanulmányán alapul – in Kramer, Roderick M., Ann E. Tenbrunsel. & Max H. Bazerman (eds.) (2010) Social Decision Making. Social Dilemmas, Social Values and Ethical Judgments. Routledge, 123-143 o.]

A Nagyvonalúság bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mielőtt egy gyerek óvodába, vagy iskolába megy sok mindent hall már arról, hogy milyen lehet majd oda járni, és még több mindent elképzel. Ekkor még bizonytalan és könnyen változik az elképzelése arról, hogy milyenek lesznek a mindennapok. A meghatározó benyomás az első napok alatt formálódik annak alapján, amit tapasztal. Az első tapasztalatok mélyen beépülnek. Ekkor áll össze az a kép, amelybe összerendezi és értelmezi mindazt, amit hallott, látott és a személyes tapasztalatait. Ezt látja valóságként és a későbbiekben ez alapján cselekszik. Amikor egy értelmezés egy sajátos logikában összeállt és bevésődött, már sokkal nehezebben formálható, változtatható. Ekkor már szűrőként működik az új dolgok észlelésében és értelmezésében. Az ember sokkal könnyebben veszi észre azt, ami a benne kialakult képbe beleillik, mint azt, ami ellentmondani látszik neki. Jobb iskolák azért áldozzák az első napokat arra, hogy kapcsolatokat, bizalmat és biztonságot építsenek, és a szabályokat és elvárásokat a diákokkal közösen értelmezzék, akár részben közösen alkossák, mert a bizalom – emberekben és szabályokban – biztonságos környezetet teremt a gyerekeknek a későbbi hatékony munkához.

Pont így van ez a felnőttekkel is. Bár ritkábban vallják be, nekik is biztonságra, eligazodásra, kötődésre van szükségük. Amikor új munkahelyre mennek, nekik is fontos, hogy ne csak az írott szabályokat ismerjék, de eligazodjanak a szokások, elvárások között, a közeg kultúrájába és kapcsolati hálóiba is be tudjanak illeszkedni. Azért alkalmaz néhány okos cég belépő tréningeket, hogy ne bízza a véletlenre, hogy éppen kitől, mit vesz át az új munkatárs, hanem tudatosan formálja az új munkatársak tapasztalatait és eligazodási pontjait. Bevezesse őket nemcsak a cég működésébe, de megismertesse kultúráját is, és abban is irányítsa az új munkatársat, hogy hogyan és merre keresse a felmerülő problémák megoldását. A belépő tréning akkor szolgálja a cég érdekét, inetgritását és a működés biztonságát, ha nemcsak technikai és gyakorlati kérdésekről szól, hanem átadja és elfogadtatja a cég értékeit, küldetését és kultúráját is, és az új munkatársnak lehetőséget ad arra is, hogy megtapasztalhassa, hogy ezek a gyakorlatban mit jelentenek. A technikai ismeretek mellett az új munkatárs történeteket hall arról, hogyan működik a cég, amikor a legjobbját adja, és helyzetgyakorlatokat old és beszél meg, viselkedési és problémamegoldási mintákat ismer meg, amik előhívhatóak, amikor rá kerül a sor. Akár egyetlen nap is elég erre és sok tévelygést előzhet meg. Vannak cégek, amelyek még arra is figyelnek, hogy az új munkatársak, ha lehet az első időben a legbecsületesebb, legkeményebben dolgozó részlegbe kerüljenek, hogy biztosan pozitív minták alapján keresse a belépő a helyét a szervezetben. A tapasztalat szerint ezek az eszközök nagyban erősítik az esélyt, hogy a cég céljaiba illeszkedő integritással dolgozó munkatársakká váljanak az új kollegák.

Ennek fényében nehezen érthető, hogy miért költ a legtöbb cég időt, erőforrásokat a dolgozóra kis hatást gyakorló rutin oktatásokra, és miért kezeli a belépést leginkább egy technikai és adminisztratív nyűgként. Miért nem használja arra, hogy a belépő munkatársat bevezesse a szervezetbe és – amennyire lehet – olyan útra irányítsa, ami a szervezet javát szolgálja.

A Belépő tréning bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A riportban a pszichológus azt fejtegette, hogy a tekintélyelvű nevelés – bár nagyon elterjedt a régiónkban – nem segíti az önbizalom, és a kritikus gondolkodás és problémamegoldás képességének kialakulását.  Az a tapasztalatom, hogy ez a tekintélyelvű minta erősen jelen van a vezetésről kialakult képzetekben is. Kelet-európai vezetői tréningeimen, amikor indításként magunkkal hozott vezető képeinket egyeztetjük, szinte mindig felmerül az karizmatikus vezető és gyorsan kiderül, hogy autokratikus irányítási és behódoló viselkedési minták húzódnak mögötte. Az erős vezér, aki rendet tud tartani, és a környezetéhez tartozás biztonságérzetet ad.

Személyfüggő biztonságot.

Személyhez kötött biztonságot.

Személyes kapcsolathoz kötődő biztonságot.

A személyes körhöz tartozó biztonságot. A bennfentes körhöz kapcsolódó biztonságot.

Személynél kijárható biztonságot.

Igen, ez a szervezeti integritás pontos ellentéte. Félreértés ne essék! Nem a hiteles és karakteres vezető, hanem az a képzet, hogy az erős vezető garantálja  biztonságot. A szervezeti integritás a szervezeté, és a kialakított működési rendszer sajátja. Nem a vezető egyedi döntései, vagy köreihez való viszony, hanem kialakított rendszer működése adja a biztonságot az integráns szervezetben. Az emberi méltóságot és biztonságot.

Az integritás azt jelenti, hogy a szervezet, vagy cég értékeinek követésében és szabályainak betartásában bízhatok. Ha ezeket a szervezet tagjai is ismerik, és komolyan veszik, betartják, biztonságban vagyok. Tudom, hogy mi történhet velem, és hogy a jogos jussomat megkapom. Egy szervezet vagy vállalkozás, amelyben közös értékek, elfogadott és alkalmazott szabályok rendszere működik, biztonságot ad, véd alkalmazottat és vezetőt egyaránt. Ez az integritás. Az értékek és szabályok elfogadottsága és alkalmazása a működésben. Az integráns rendszer, értékek és szabályok rendszere és az alapján történő működés, aminek elengedhetetlen feltétele a vezető integráns személyisége, példája, működése. A jól látható minta és elkötelezettség a rendszer működtetésére.

Ilyen rendszerben, közösségben, környezetben nem kavarok, mert kitaszít, de nem is kell kavarnom, mert becsületes jussomat megkapom. Nem kell személyekhez, csoportokhoz kapcsolódnom, kijárnom előnyöket, dörgölőznöm, hanem jogom a szabályok szerinti megítélés és előny. És ezt biztonsággal, méltósággal követelhetem. Gerinces, magabiztos munkatársakat vonz és fejleszt ez a rendszer, akik a kereteket tiszteletben tartva mérlegelni, problémákat megoldani, dönteni tudnak és ezzel hozzájárulni a cég hatékony működéséhez.

A Őrült vagyok? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.