Már sokmindent megpróbált János viselkedésének megváltoztatására. Mind hiába.

Se cégen belül, se kívül nem lát olyan kollegát, aki át tudná venni János munkáját. Ön a vezető, azzal a dilemmával szembesül, hogy szüksége van az eredményre, amit János produkál, ugyanakkor komoly kihívás az állandósuló problémákat kezelni és az ügyfélkapcsolati kockázatokkal szembenézni.

Mit tenne Őn?

A Facebook Play Integrity csoportjáan a következőképpen szavaztak:

A dilemma kapcsán nagyszerű párbeszéd alakult a csoportban link:

Ahogy a válaszolók is írták egy rövid dilemma leírásban az alul definiált helyzet nagyszerű magas labda a gondolkozásra és érvelésre. Mindenki aszerint tölti ki és értelmezi a helyzetet, amerre a gondolata észrevétlenül elindul.

Talán sokaknak ismerős Daniel Kahneman Gyors és lassú gondolkodás című könyve. Vagy elkezdünk gondolkodni, és a kimaradt információkat keresni: „attól függ….” „azért megvizsgálnám”. Vagy gyors, önkéntelen reakcióként észreveszünk a helyzetben valamit, amire rezonálunk: „ahelyett, hogy integrálnánk kiszorítjuk a tehetségeseket” vagy „nem egészséges, ha görcsbe szorul az ember gyomra, ha a munkahelyére gondol.” Ha meg van a kiindulópont, gyorsan találunk hozzá érveket. Ezek az érvek azonban gyakran a megérzést racionalizálják. Ezért is érdemes, ahogy ebben a dilemmában is jól látszott, másokat is meghallgatni, mert ráébredhetünk a gyors reakciót racionalizáló csapdákra. Akár még álláspontot válthatunk is, mint ahogy itt is előfordult az egyik hozzászólóval.

Nagyszerű vita alakult most is, szikár érvekkel, és szinte minden elhangzott, amit érdemes elmondani. A hozzászólásokat érdemes elolvasni a Facebookon.  Felesleges lenne itt összefoglalni, mert az se lenne lényegesen rövidebb.

Mégis volt egy mókás dolog ezen a héten is: az egyetlen elem, ami megosztotta a szavazókat, az a pont volt, ami kikerülésére külön bekezdést szántam a kiírásban: „Már sokmindent megpróbált János viselkedésének megváltoztatására. Mind hiába.” Ennek ellenére a szavazók több, mint egyharmada Tikk László javaslata mellé állt: „Végre kideríteném mitől ilyen ez az ember és mit tudnék tenni, amitől helyrebillen”

És a legfontosabb: a hosszú párbeszéd után, vitatkozva is de mintha egyetértés körvonalazódott volna az alapdilemmában: eredmény vagy etika? Az eredmény miatt Jánost, akkor érdemes megtartani, ha valahogy biztosítható, hogy nem rombolja a cég értékeit és klímáját. Hosszú távon az etika kifizetődik az eredményben is, az eredmény biztonságában is. Ahogy itt elhangzott „a morál is kifejezhető pénzben, nem?”

Pont ezt próbálja mérni az ETHISPHERE évente, összehasonlítva az un. legetikusabb cégek és a legnagyobb tőzsdei cégek eredményeit.

A A cégvezető dilemmája – eredmény, vagy etika? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A legtöbb cégnek nagy kihívás volt a covid nemcsak a piacon, de a munkaszervezésben is. Részben otthonról dolgozó munkatársak, video megbeszélések és nagyrészt az elektronikus csatornákra szűkülő kommunikáció. Most a kulcskérdés, hogy mi legyen az „új normális”. Visszatérés legyen vagy inkább hibrid munkavégzés? Hiba lenne a kényszermegoldásokat elemzés nélkül tovább vinni. Helyette ki kell találni inkább, mi az, amit érdemes, ami hosszú távon segít.

Amennyiben hibrid munkára áll át a cég, egyszerre kell aktuális konfliktusokra megoldást találni és a menedzsment rendszert megújítani. Sokféle kérdésre kell választ találni.

1. Merre mozduljon el az új rendszer? Mi legyen az arány a jelenlét és távmunka között? Hol és hogyan lehet biztonsággal hibrid munkameneteket alkalmazni? Hogyan lehet az új rendszer kockázatait menedzselni?
2. Hogyan lehet az aktuális konfliktusokat és az átmenetet kezelni?  Ki dolgozhat otthonról és mennyit? Hogyan hozhatók egyensúlyba vélt és valós korábbi és aktuális előnyök és hátrányok? Hogy lehet a bejárókat védeni? Mit lehet a nem oltottakkal tenni?
3. Hogyan lehet fizikailag szétszórt munkaerőt irányítani és menedzselni? Hogy lehet a térben szétszórt struktúrában az egyes munkatársak számára releváns információt célzottan megosztani, a munkafolyamatokban és kommunikációban együttműködő rendszereket és visszacsatolási utakat kialakítani, és még azt is biztosítani, hogy az esetleges diszfunkciók és normaszegések is gyorsan kiderüljenek?
4. Hogyan lehet a távmunkát ellenőrizni? Hogyan lehet a munkatársak viselkedési kockázatát kezelni? Mit és hogy lehet ellenőrizni és számonkérni, és hogyan lehet a belső motivációt erősíteni?
5. Hogyan lehet e a kulcsembereket és tehetségeket megtartani, és a cég mellett elkötelezni?

Sok-sok egymással összefüggő kihívás, amelyekre egyszerre kell megoldást találni. Amennyiben a hagyományos hierarchikus vezetés, tervezés, szabályozás és kikényszerítés (compliance) szemléletével gondolkodunk, meg lehet bízni a HR részleget azzal, hogy tárja fel a lehetőségeket, és azután lehet hatalmi szóval dönteni. Jelen esetben e megközelítés gyengesége, hogy egy-egy szakértő és/vagy döntéshozó nem tudja se összegyűjteni, se feldolgozni a covid alatt keletkezett tapasztalatokat és az aktuális várakozásokat, így kiaknázni se tudja a lehetőségeket. Amennyiben az egyes problémákra koncentrál a munka, komoly kockázata van, hogy javítgatás és foltozgatás lesz az eredmény egy ütőképes új rendszer helyett. Ráadásul a hatalmi szóval átvitt változás gyakran ellenállásba is ütközik. Másfél év krízise alatt összegyűlt stressz, egymásnak ellentmondó várakozások és álláspontok közötti feloldhatatlannak látszó konfliktusok gyengítik majd a megvalósítást. Miközben előfordulhat, hogy a választani tudó legjobb munkatársak dinamikusabban változó cégeknél jobb vagy flexibilisebb feltételeket találnak.

De mit segít a modern integritásmenedzsment szemlélete és módszertana? A korszerű vezetés és az integritásmenedzsment (vagy etikus compliance, vagy compliance 3.0) azért tud új perspektívát kínálni, mert eszköztára a hierarchikus tervezés és irányítás helyett a közegre, kultúrára és viselkedésre irányítja a figyelmet. A működési folyamatokat elkötelezéssel erősíti.

Alaptétele, hogy az új működésmód és szabályok erejét a megalkotás folyamata erősítheti a legjobban. Legyen az belső kontrollrendszer, etikai vagy viselkedési kódex, amennyiben a működés apró részleteit ismerő munkatársak is részei lehetnek az új működés kialakításának, esély van rá, hogy jóval hatékonyabb megoldásokat találnak. Azt javasolják, ami tényleg működik, ahogy tudják és hajlandóak csinálni. Ráadásul aki úgy érzi, hogy része volt a folyamatnak, az érti és akarja is, mert hisz benne. Ha jól van a folyamat kitalálva, akkor azt is érzékeli a munkatárs, hogy a többiek is értik az új rendszert, így bízhat bennük, hogy ők is követik majd. Ettől a ponttól nem kizárólag vertikális kontroll biztosítja a szabályszerű működést, és nem egy ellenőrző vezető, aki nem lát mindent és ereje bármikor gyengülhet, hanem a munkatársak is biztosítják a rendszert kölcsönös elvárásaikkal.

Rendben, de működik ez nagyobb cégeknél is? Igen, de ez már nem a szemlélet, hanem módszertan és szakértelem kérdése. Mega cégek valósítanak meg manapság olyan folyamatokat, amelyek képesek a munkatársak bevonására és elkötelezésére. Pontos folyamattervezés és moderálás szükséges, de ha sikerül, a közös alkotás a legerősebb csapatépítő eszköz a vezetők kezében. A közös alkotás tapasztalat, arról, hogy számítok, kapcsolatokat teremt emberek, és a cég és munkatársai között, és bizalmat, hogy hasonlóan látjuk és értjük a dolgokat. Ha a menedzserek figyelnek, kialakul az is, hogy hogyan lehet az új hibrid munkát irányítani és mik azok a távmenedzsment eszközök, amiket létre kell hozni, vagy meg kell tanulni. Ettől alakul át egyszerre és rendszerként felhatalmazás, felelősség, együttműködés és ellenőrzés. A poszt-Covid munkafolyamatok kulcskérdései.

Kapcsolódó linkek:

A Poszt-covid munkaszervezés bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ha saját, magántulajdonú céged vezetője lennél, megkövetelnéd az oltást a munkatársaktól?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Miután sokszor hallottam, hogy emberek félnek COVID témákat felvetni, mert gyakran személyeskedésbe fullad és elmérgesedik a vita, jó látni, hogy a mi csoportunkban – hasonlóan az eddigi covidos témákhoz, amik az integritás blogon visszakövethetőek – most se ez történt. 10 határozott igen, plusz 9 szavazó, akik az oltás kényszert annyival árnyalják, azzal, hogy kivételt jelentenének azok , akiknél ha az otthon dolgozás megoldható, vagy nem oltható biztonsággal a munkatárs. És 10-en elutasították a kötelező oltást, azzal az érvvel, hogy mindenkinek saját joga dönteni. Érdekes, hogy bár a szavazatok határozottan megoszlottak, ezen a héten nem alakult ki vita

Kapcsolódó bejegyzés: Poszt-covid munkaszervezés

A Poszt-Covid munkahely bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A jéghegy egy olyan tárgy, ami azért úszik a vízen, mert a jég fajsúlya valamivel kisebb a víznél. A jéghegy tömegének nagy része a víz alá merül, és a víz felett tartja a jéghegy látható csúcsát. Ha a szervezetet egy jéghegynek képzeljük, a látható részen a szervezeti felépítés, működési szabályok, munkaköri leírások, pénzügyi mozgások, szerződések, utasítások, szakképesítések, külső kommunikáció van. A szervezeti compliance rendszer is alapvetően ide tartozik. Ezek mind olyan dolgok, amikre a vezetésnek közvetlen befolyása van és elvben bármikor megváltoztathatóak. Sőt, elvben akár gyorsan is megváltoztathatóak. Egy korábbi blogbejegyzésre utalva, a „sakkjátékos” vezető, azt is hiheti, hogy a változtatás után, kedvére fog működni a rendszer.

A jéghegy víz alatti részénén olyan dolgok vannak, amik azonnal nem látszanak egy szervezetből. Pontosabban meg kell ismerni a működést, ahhoz, hogy ezeket a feltételeket is megértsük. Benne kell élni a szervezetben, vagy mélyelemzéssel feltárni. Pedig a víz alatt nagyon fontos dolgok vannak ebben a metaforában: a szervezeti érték, kultúra, a bizalom a szervezetben és a munkatársakban, a kapcsolatok, a kommunikációs csatornák, az együttműködési készség, a biztonságérzet, ami lehetővé teszi a kreatív megoldásokat, az elköteleződés, amitől a tehetséges fiatal a cégnél akar maradni és a szükségesnél többet tud az eredményhez hozzárakni. Ez a víz alatti rész határozza meg a cég integritását, és ezen a víz alatti részen múlik, hogy mennyire hatékonyan tudnak a víz feletti eszközök működni. Milyen eredményt tud a szervezet létrehozni. Ezek határozzák meg a szervezet kollektív képességét arra, hogy értéket teremtsen.

A víz alatti rész azonban nem változik meg attól, hogy a „sakkjátékos vezető” dönt. Közvetlen utasítás, formális hatalom,  követelés nem segít, sőt a legtöbbször rombol. Ehhez kell „kertésznek is lennie a vezetőnek”, aki folyamatosan feltételeket, mikroklímát teremt, amiben jól tudnak és akarnak dolgozni az emberek. A kertész mást lát és tud a szervezetről, mit a sakkozó, és másféle eszközöket használ.

A jéghegy üzenete, hogy mindkét részen kell dolgozni. Nem elég a szabály, fejleszteni kell a szabályt támogató kultúrát is. A szervezeti integritást is kell erősíteni. Olyan szervezeti kultúrát, klímát, bizalmat és biztonságot, kommunikációt és elköteleződést kell létrehozni, amitól a formális rendszerek hatékonyan működnek. Így lesz a comliance nem csak egy szervezeti részleg és tevékenység, hanem állapot.

Kapcsolódó blogbejegyzések:

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

Vezetési kultúrák ütközete

Szabályok betartása vagy integritás

Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?

Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:

Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről

Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréningM

A A szervezeti jéghegy bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Fontos minden cégben és szervezetben a hibák elemzése és megértése, hiszen erre épülhet a korrekció. Ugyanakkor korszakalkotó eredményt ritkán hoz a hibajavítás. Gyakran inkább foltozgatáshoz vezet. Ráadásul, ha nagyon elmerülünk a problémák elemzésében, önbizalmunkat és kedvünket is szegheti. Nem marad energia a megújulásra.
Az AI az erősségekre összpontosító változásmenedzsment. Ahhoz segíti a céget, hogy a munkatársak közösen fedezzék és ismerjék fel azokat a pozitív elemeket, erőforrásokat és lehetőségeket, amik jó teljesítményekhez, sikerekhez vezettek. Azzal kezdődik, hogy megosztják azokat a tapasztalataikat, amikor ők és a szervezet a legjobb teljesítményeit nyújtotta. Ezzel a hangsúly átkerül arról, hogy „mi a probléma ezzel a szervezettel”, arra, hogy milyen erősségekre építve lehet még jobbá tenni. Ez a pozitív hozzáállás óriási energiákat képes felszabadítani a szervezetben, tudatosítja a szervezet tagjaival, hogy mire lehetnek büszkék, ami az erősebb azonosulásnak is alapja. Ha ebből a pozitív alapálásból mérjük fel a szervezetet, akkor a felmerülő problémák is más megvilágításba kerülnek, a hangsúly teljesen a megoldásra helyeződik. Ez különösen fontos mozzanat egy olyan országban, mint a miénk, ahol nagyon erős a „panaszkultúra.”
Az AI a cég integritását erősíti. Integritást a teljesség és konzisztencia értelmében is. Lényeges benne a közös elemzés a munkatársakkal, amelybe bekapcsolódnak a legkülönbözőbb nézőpontok és tudások, így a működési rendszerre tudnak együtt rápillantani a résztvevők, és így az egész céget, a rendszert tudják alakítani. Másrészről a közös folyamatban a cég megtalálja a közös, alkotó vezérfonalat, amit mindenki elkötelezetten támogatni tud. Ettől lesz közös logikája a döntéseknek. Olyan logika, amiben az agyak és szándékok össze tudnak kapcsolódni. És ez a közös logika nem csak technikai, hanem bizalomra, kapcsolatra és közös kultúrára épül, amiben megszülethetnek alkotó gondolatok. Együtt formálják a résztvevők a jövőt, ami már mindenkiben körvonalazódott, de még nincs meg. Viszont, attól, hogy ez közös és mindenki ismeri, meg is tudják közösen valósítani.
Az AI lényeges sajátossága, hogy nem kampány jellegű, nem egyszeri beavatkozás, hanem a szervezetre jellemző attitűd. Ciklusokban működik a felfedezéstől a megálmodáson és tervezésen át a magvalósításig, s megint elölről. Természetes módon valósít meg egy dinamikus szervezetet, ami sikerrel képes alkalmazkodni a 21. század „illékony, bizonytalan, komplex és kétértelmű” (VUCA) világához.

A Pozitív változás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Hogy lehet egy szervezetet „flow-ba” vezetni? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A riportban a pszichológus azt fejtegette, hogy a tekintélyelvű nevelés – bár nagyon elterjedt a régiónkban – nem segíti az önbizalom, és a kritikus gondolkodás és problémamegoldás képességének kialakulását.  Az a tapasztalatom, hogy ez a tekintélyelvű minta erősen jelen van a vezetésről kialakult képzetekben is. Kelet-európai vezetői tréningeimen, amikor indításként magunkkal hozott vezető képeinket egyeztetjük, szinte mindig felmerül az karizmatikus vezető és gyorsan kiderül, hogy autokratikus irányítási és behódoló viselkedési minták húzódnak mögötte. Az erős vezér, aki rendet tud tartani, és a környezetéhez tartozás biztonságérzetet ad.

Személyfüggő biztonságot.

Személyhez kötött biztonságot.

Személyes kapcsolathoz kötődő biztonságot.

A személyes körhöz tartozó biztonságot. A bennfentes körhöz kapcsolódó biztonságot.

Személynél kijárható biztonságot.

Igen, ez a szervezeti integritás pontos ellentéte. Félreértés ne essék! Nem a hiteles és karakteres vezető, hanem az a képzet, hogy az erős vezető garantálja  biztonságot. A szervezeti integritás a szervezeté, és a kialakított működési rendszer sajátja. Nem a vezető egyedi döntései, vagy köreihez való viszony, hanem kialakított rendszer működése adja a biztonságot az integráns szervezetben. Az emberi méltóságot és biztonságot.

Az integritás azt jelenti, hogy a szervezet, vagy cég értékeinek követésében és szabályainak betartásában bízhatok. Ha ezeket a szervezet tagjai is ismerik, és komolyan veszik, betartják, biztonságban vagyok. Tudom, hogy mi történhet velem, és hogy a jogos jussomat megkapom. Egy szervezet vagy vállalkozás, amelyben közös értékek, elfogadott és alkalmazott szabályok rendszere működik, biztonságot ad, véd alkalmazottat és vezetőt egyaránt. Ez az integritás. Az értékek és szabályok elfogadottsága és alkalmazása a működésben. Az integráns rendszer, értékek és szabályok rendszere és az alapján történő működés, aminek elengedhetetlen feltétele a vezető integráns személyisége, példája, működése. A jól látható minta és elkötelezettség a rendszer működtetésére.

Ilyen rendszerben, közösségben, környezetben nem kavarok, mert kitaszít, de nem is kell kavarnom, mert becsületes jussomat megkapom. Nem kell személyekhez, csoportokhoz kapcsolódnom, kijárnom előnyöket, dörgölőznöm, hanem jogom a szabályok szerinti megítélés és előny. És ezt biztonsággal, méltósággal követelhetem. Gerinces, magabiztos munkatársakat vonz és fejleszt ez a rendszer, akik a kereteket tiszteletben tartva mérlegelni, problémákat megoldani, dönteni tudnak és ezzel hozzájárulni a cég hatékony működéséhez.

A Őrült vagyok? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.