A szavazás eredménye a Facebookon a Play Integrity csoportban:

A szavazás és hozzászólások összegzése:

Marine Le Pen szempontjából nem előnyös a szavazás eredménye. Bár 16 szavazó a javaslata mellett szavazna, elfogadva az érvelését a francia normákról – és tegyük hozzá a nők egyenjogúságáról, mert ez is része a kommunikációjának. Összesen 22 szavazó a javaslat ellen szavazna, alapvetően liberális érvekkel, az egyéni szabadság, a szabad vallásgyakorlás elvére hivatkozva.

Ebből a szempontból megfontolásra érdemes az a 9 támogatást kapott opció, hogy a vallási kisebbségek joga a saját normáik szerint élni. A kérdés, hogy ennek hol van a határa? Az belefér, hogy a családfő megtiltja a lányának, hogy líceumba menjen? Vagy, megtiltja, hogy nem muszlimmal lépjen intim kapcsolatba, ad abszurdum a becsületgyilkosságot is kilátásba helyezve? Ilyen megfontolásokat szem előtt tartva kíváncsi volnék, mit ért Káldos János a teljes liberalizáción?

Számomra nagyon rokonszenves volt Hulesch Bors és Bényi Rita vitája, amit sok más értékes hozzászólás mellett a Facebookon a Play Integrity csoportban lehet elolvasni.

A Kinek a normája? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

A dilemma lényege nyilván arra irányult, hogy egy eltérő normákat valló kultúrájú kisebbségnek alkalmazkodnia kell-e a befogadó ország jogrendjéhez, vagy megilleti az eltérő normák érvényesítésének szabadsága. Ez különösen a muszlim normák és különösen a nők jogait illető muszlim normák esetében kényes, innen van ez a viszonylag békés dilemma. Tehát ebből a szempontból nem lényeges az egyébként jogos észrevétel, amit sokak megtettek: más az államilag szentesített házasság és más az egyházi, pl. a katolikus is. Tehát a dilemma lényegét illetően elsöprő többséggel azon az állásponton voltak a szavazók, hogy a befogadó ország normarendjét kell tudomásul venni a kisebbségnek: 35-+16=51 szavazat. A normák megválasztásának teljes szabadsága mellett öten tették le a voksukat.

A dilemma ilyen megfogalmazása sarkító és leegyszerűsítő volt, így örömmel tapasztaltam, hogy a kommentálók körében elég alapos ismeretek vannak a finomságokat illetően. Érdemes ezért a Facebook csoportban a hozzászólásokat is elolvasni.

4Kinga DrBakó and 3 others

A Jogrend bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mit gondol róla?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Érdekesen alakultak a szavazások, és még inkább a hozzászólások. Kicsike fölénnyel a libertárius felfogás győzött, miszerint a pénzükkel azt tesznek, amit akarnak (16 szavazat). Nagyjából ugyan ennyien gondolták úgy, hogy erkölcstelen dolog a jobb célra is használható pénzt elégetni (14 szavazat). Sokan csatlakoztak Tikk László nézetéhez (10 szavazat),(miszerint pénzt égetni nem szabad, mert a kibocsátó bank tulajdona), amit Aposztolisz Mavromatisz vitat. Ebben nem foglalnék állást, mert nem igazán érinti a dilemma etikai jellegét. Bájos Kenéz György önámító reménykedése, hogy biztosan csak álpénz volt. Hát nem, valódi angol font volt. Voltak gazdasági megfontolások, miszerint voltaképpen nem is okoztak kárt, (mert ha dokumentált az égetés, a bank újra kibocsojthatja), és akár hasznosabb támogatásba forgathatja, de talán ennél érdekesebb Pálinkás János kommentje, aki az eszmei alapokat tisztázza, amitől a dilemma abban a formában, ahogy felvetettem, nem teljesen releváns.

Számomra az a leginkább érdekes, hogy a művészi önkifejezés szabadsága milyen fontos érték ebben a játékban.

A Pénz bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Nem kérdés, hogy korona-vírus idején lehetetlen BJJ-zni, mert ez egy olyan sport, ahol az emberek teljes testfelületen, közvetlenül és hevesen érintkeznek. Amikor hosszú ideiig szünetel az edzés, dojo és edző jó eséllyel tönkre megy. A BJJ szerelmesek és BJJ-függő tagok pedig megőrülnek. 

Amerikában még szó nem volt karanténról, amikor a legnagyobb mesterek – akik persze mindaddig egymással versengő tanítványokat küldtek a tatamira és egymással versengő termékeket próbáltak eladni – internetes felületeiken három dolgot írtak:

1. a mestereknek a dojo-k azonnali bezárását tanácsolták;
2. a sportolóknak szolidaritásra késztető üzeneteket küldtek, hogy megértsék, hogy ahhoz, hogy a krízis után is legyen BJJ, addig is támogassák a dojo-kat, amíg nem folynak az edzések;
3. saját, egyébként méreg drága on-line termékeik egy részét ingyen hozzáférhetővé tették a BJJ szerelmeseknek és függőknek a krízis idejére.

Tiszta értékrendet tükröz ez a három pont: 1. az emberek biztonsága az első, 2. a közösség ereje segíthet átvészelni a krízist, és 3. krízis idején, aki teheti, megosztja azt, amilye van, hogy a többieknek segítsen átvészelni a nehéz időt.

Egy hete, amikor ez történt jó érzés volt ezt az integritást látni. Bár még Ausztriában is csak baráti pletykák keringtek a társadalmi élet korlátozásáról, én már tervezgettem, hogy a lemondott munkák és kényszerű szobafogság mennyi időt ad majd halogatott dolgok pótlására és olyan apró örömökre, amik a hétköznapokból általában kiszorultak. Majd, amikor hirtelen bevezették a kijárási korlátozásokat, egymás után kaptam meghívót BBJ-s ismerőseimtől olyan nem BJJ tréningekre is, ahol egy on-line felületen ingyen dolgozhatok most azokkal a mesterekkel, akik „békeidőben” tisztességes díjakat kérnek. E héten pedig már ömlenek a lehetőségek: a Guggenheim Múzeum ingyenes on-line könyveitől, on-line kurzusokig. Mindenféle nagyvonalú ajánlat.

Nem kérdés, hogy szolidaritáson túl, ebben a pillanatban ilyen felajánlás, a legnagyszerűbb marketing stratégia. Vagyis megint arra jutunk, hogy az integritás nemcsak felemelő, hanem kifizetődik is.

A Integritás leckék BJJ-sektől koronavírus idején bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogyan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

A A Challenger katasztrófa és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A közérdekű bejelentő – whistle blower – elképesztő személyes árat fizet azért, hogy egy a közösség (itt az amerikai nép, vagy a világ?) számára fontos információt megoszt, azért, hogy a megengedhetetlen viselkedés megfékezhető legyen. Elvben a fizikai túlélésének nem kell veszélybe kerülnie, mert kiléte, ha azt választja, elvben titok. De személyes élete összeomlik és az is kérdés, hogy hogyan védhető meg a bosszú ellen.

Wistle blowerek nemcsak a nagypolitikában vannak és nem csak világraszóló kérdésekben hoznak áldozatot. Amennyiben egy céget, szervezetet, vagy közösséget nem védenek működő szabályai és közös értékei a vezetők korrupciója ellen, hatalmas kockázatot vállal, aki ezt felveti. Kiközösítés, kirekesztés (kirúgás) és nemtelen támadások áldozata lehet, és még abban se lehet biztos, hogy áldozata legalább a közösség számára javulást hoz.

Teljesen igazságtalan, hogy egy-egy embernek életét kelljen feláldozni a többiért. Ez ellen azonban csak a rendszer integritása véd. Az hogy működnek a szabályok, átlátható a működés és közös értékek erősítik a szabálykövetést.

A Az integritás a becsületes emberek védelme bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

1995 december 11-én a Malden Mills textilüzem központi épületei Lawrence-ben, Massachusetts-ben porig égtek. Az állam 20. századi legnagyobb tűzvészeként írták le. A Malden akkoriban egyebek mellett a Polartec nevű szintetikus gyapjút állította elő és kb. 3000 alkalmazottja volt. A Bostontól északra lévő város legnagyobb foglalkoztatója volt.

Malden Mills tulajdonosa Aaron Feuerstein volt, aki történetesen éppen a tűz napján ünnepelte 70. születésnapját. Teljes körű kártalanítást kapott a biztosítótól. A hagyományos üzleti logika azt diktálta, hogy zárja be az üzemet. Ő azonban, ahogy vezető kollégái felidézik, azt mondta: „Nem teszek utcára 3000 embert két héttel karácsony előtt.”

Az ortodox zsidó Feuerstein, akinek nagyapja alapította a gyárat 1906-ban, nem csak úgy döntött, hogy újjáépíti az üzemet, hanem elhatározta, hogy a következő három hónap alatt továbbra is fizeti azt az 1400 dolgozót, akik az újjáépítés munkálatai alatt munka nélkül maradtak, és 180 napig fedezi az egészségbiztosításukat. Amikor a döntése felől kérdezték azt válaszolta, hogy a Talmud etikája szerint jár el.

Miután a gyár 1996-ban újra indult, az első évben a termelékenység 40%-kal nőtt a dolgozók körében, akik 400 kivételével, már újra teljes munkaidőben dolgoztak. A vállalat 2007-ben végleg csődbe ment, és némely elemzők ezt Feuersteinnek erre az nagyvonalú döntésére vezették vissza. Ám David Gill, a Seattle Pacific University’s Center for Integrity in Business-nél publikált elemzése arra a következtetésre jutott, hogy a csőd egyéb gazdasági tényezők következménye volt. Akárkinek is van ebben igaza, Feuerstein megmutatta, milyen az, amikor egy tulajdonos és CEO szeme előtt az integritás értékrendje lebeg, jöjjön akár a Talmudból is.

A A Malden Mills tűz, ortodox etika és integritás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

David Gabler a The 3 Power Values című könyvében azt az állítást fogalmazza meg, hogy három értéknek – az integritásnak, elkötelezettségnek és átláthatóságnak – kulcsszerepe van abban, hogy egy szervezet biztonságosan és hatékonyan működjön. Ezt a három értéket nevezi Power Values-nak. Jobb ötlet hiányában én kulcsértéknek fordítottam.

Gabler gondolatmenete nagyon egyszerű és logikus. Amennyiben a munkatársaknak fontosak a szervezet céljai, elfogadják az értékeit és vezérelveit, tisztességesek és a folyamatok átláthatóak, akkor nagyon nehéz egy-egy kollégának külső nyomásra, vagy krízis helyzetben a céloktól és normáktól eltérülni, mert az eltérülés sokak számára látható és érzékelhető, így amikor a főnök nem látja, vagy nincs is ott, a többi munkatárs rálátása akkor is biztosítja a korrekt működést.

Érdemes ezt kicsit részletesebben is végiggondolni. Olyan szervezetben is, ahol az értékek és célok tisztázottak, és a munkatársak számára érthetőek, egyes célok és értékek gyakran konfliktusba kerülnek. A legyakoribbat említve: a minőség és takarékosság mérlegelése. Az, hogy a konfliktust a munkatárs milyen megoldással oldja, milyen mértékben áldoz az egyikből vagy másikból, és milyen kockázatot vállal ezzel, nemcsak racionális szakmai megfontolásokon múlik, hanem a szervezeti kultúrán és a döntéshozó értékválasztásán. Márpedig pont ezeken a nehéz döntéseken múlik, hogy a cég biztonságosan teljesíti-e e céljait. Olyan megoldások születnek, amelyek vállalhatóak a munkatársak előtt, felvállalhatóak a nyilvánosan is és nem kockáztatják a szervezet hírnevét.

A három érték közül az elkötelezettség a cég céljai és értékei mellett, a szándékokat koordinálja, az integritás, a becsületes döntéseket és cselekvést, míg az átláthatóság azt biztosítja, hogy sokan láthassák és érzékelhessék azt, ami történik. Hogy legyen belső nyilvánosság, a team, a szervezeti egység, az egész szervezet szintjén, meg a stakeholderek felé is, mert a nyilvánosság csökkenti a kockázatát, hogy bárki megpróbál olyat tenni, amit egyébként büszkén nem tudna vállalni. Az átlátható rendszer legfontosabb hozadéka, hogy láthatóvá, és így javíthatóvá válnak a hibák is. Ezért tud ez a három kulcsérték a biztonságos működés katalizátora lenni.

Gabler másik fontos állítása az, hogy ha a három kulcs értéket komolyan veszi a vezetés, az abban is segít, hogy a szervezeti kultúra elvont fogalom helyett opracionalizalható tevékenységgé váljon. Amennyiben a vezetés eldönti, hogy e három kulcsértékre áldoz, a megvalósítás már szakmai kérdés. Pontosan meghatározható, hogy mely tevékenységekkel lehet az elköteleződést és integritást erősíteni, és mely lépések szükségesek az átlátható működéshez. Csak a megfelelő szakembereket kell megtalálni.

Kapcsolódó blog bejegyzések

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

A világ legetikusabb cégei

A gyakorlati megvalósításról

Műhelybeszélgetés az integritásról a szervezetben és vezetésben

Vezetői integritásfejlesztő tréning

A Kulcsértékek bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogayan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

Mit jelent az integritás menedzsment a gyakorlatban?

Műhelybeszélgetés integritásról a szervezetben és a vezetésben

Szervezeti integritásmenedzsment tréning

Műhylebeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

A A Challenger katasztrófa a és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

1982 szeptemberében a Chicago környékén élő Mary Kellerman megfázásról panaszkodó 12 éves kislányának Tylenolt adott. A kislány órákon belül meghalt. Adam Janus postás aznap délelőtt egy másik chicago-i elővárosban halt meg azt követően, hogy fejfájása miatt Tylenol vett be, az öccse és annak felesége, akik a gyász miatt érzett fejfájára ugyancsak Tylenolt vettek be szintén meghaltak. Néhány napon belül további halálesetek történtek, mind Chicago körzetében és mindegyik esetben Tylont vettek be a halált megelőzően. A vizsgálat során kiderült, hogy a Tylenol kapszulákba kálium cianidot tettek, olyan dózisban, ami ezrek számára végzetes lehetett volna. A kapszulák különböző termelőhelyekről származtak, tehát nem történhetett gyártási baleset vagy hiba, és különböző Chicago környéki üzletekben árulták őket. Nyilvánvalóvá vált, hogy valaki szándékosan megbabrálta a kapszulákat és visszahelyezte őket az üzletben a polcra.

Ebben a válságos helyzetben kritikus volt, hogy mit lép a gyártó cég, a Johnson & Johnson. Az hamar nyilvánvalóvá vált, hogy nem a cég a felelős a halálesetekért. A termék rendkívül fontos volt számára, hiszen a Tylenol magasan a piacvezető fájdalomcsillapító volt az Egyesült Államokban, nagyobb volt a piaci részesedése, mint az őt követő négy fő fájdalomcsillapítónak együttvéve.

A kulcs az integritás, az, hogy a fogyasztók biztonsága a legfőbb érték, fontosabb, mint a vállalat profitja vagy akár léte. Először is azonnal visszahívta a piacról a Tylenol kapszulákat, óriási média akcióval figyelmeztetett mindenkit, hogy kerülje a használatát, forró drótot állított fel. Sőt, mivel a hatóanyag az acetaminophen volt, arra is figyelmeztetett, hogy kerüljenek olyan termékeket, amelyekben ez a hatóanyag van. Felajánlotta, hogy a kapszulás üvegeket költség mentesen kicseréli tablettás kiszerelésre. Az értékeket szem előtt tartva habozás nélkül brutális és teljesen nyitott lépésekkel reagált a válságra. Ez az akció 2018-as árfolyamon számolva 267 millió dollárjába került a Johnson & Johnsonnak. A válság alatt a vállalat piaci részesedése 35 százalékról 8 százalékra zuhant. Ám azzal, hogy megőrizte integritását, ilyen azonnali és megalkuvás mentes módon reagált, kevesebb mint egy év alatt talpra állt. Újra bevezette a piacra a kapszulákat háromszorosan leplombált csomagolásban, az újra bevezetést erős árengedményekkel kísérte, és néhány éven belül elérte az OTC fájdalomcsillapítók piacán a legmagasabb piaci részesedést az Egyesült Államokban.

A Integritás a válságban – a Tylenol eset bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.