Mit teszel?

A Facebookon a Play Integrity csoportban a szavatás eredménye:

Már rég nem volt olyan dilemmánk, amikor a többség kikerülte a kérdést. Most megint. A szavazók közül 20-an kerülték ki a dilemmát azzal, hogy nem követnének el ilyen hibát. Lehet, hogy nehéz elhinni, de a dilemma igaz helyzetet ír le. Egy tudós kollegám dolgozott az építő céggel, amely bizony elkövette ezt az előkészítési szarvashibát Szaúd-Arábiában és pont ezzel a dilemmával találták szemben magukat a vezetők. Hogy kirúgták -e az egész előkésztő stábot ahogy Kéri Eszter javasolja, nem tudom, de a dilemma szempontjából nem is lényeges.

A többi 17 szavazat a három logikus alternatíva között oszlott meg: a legtöbben – elfogadva a helyi elvárást – a nő helyett egy férfit küldenének, 3-an ragaszkodnának a nőhöz és 6-an – kompromisszumot keresve – egy férfi projektvezetőt is kijelölnének a nő mellé.

Ha ragaszkodik a cég, hírdetett értékeihez, akkor az egyenló bánásmód elve alapján a legjobbat kell választania. Így etikus elvi álláspont lehet a női vezetőhöz ragaszkodni. Ugyanakkor a felkészültségében legjobb nőnél valószínűleg eredményesebben tudna dolgozni egy majdnem annyira kompetens férfi, akit a partnerek elfogadnak. Így, ahogy többen írják, az eredményesség (következmények) szempontjából, indokolható a projektvezető cseréje. Természetesen a hölggyel egyeztetve, ahogy Káldos János is írja, és őt becsülettel kompenzálva.

A dilemma alapjául szolgáló esetben a cég belátta, hogy nő nem boldogulna a pozícióban, így a hölgyet előléptetve, más munkát adtak neki. Ragaszkodva elveikhez, nem küldtek férfi projektvezetőt, hanem visszaléptek a szerződéstől. Nem az eredményfókusz hiánya miatt, hanem abban a meggyőződésben, hogy hosszú távon eredményesebb a cég értékei és integritása mellett kiállni.

A A projektvezető sorsa bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ha egy szervezet kidolgozta a maga alapértékeit, akkor fontos, hogy azokra rendszeresen emlékeztesse a tagjait, ez a módja, hogy a szervezet és tagjainak integritása stabil legyen. Dan Ariely egyik híres kísérletében olyan helyzetbe hozta a résztvevőket, hogy kockázat nélkül csalhattak. Látszólag ettől a helyzettől függetlenül a kísérleti csoportot előzőleg arra kérte, hogy idézzék fel a Tíz Parancsolatot. Noha a résztvevők jó, ha három parancsolatot tudtak felidézni, önmagában az, hogy emlékezetükben megjelentek a Tíz Parancsolat értékei, elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy ellenálljanak a kísértésnek, megőrizzék az integritásukat és ne csaljanak.

Erről eszembe jut egy klasszikus zsidó vicc. Grűn felkeresi a rabbit és felháborodottan panaszolja, hogy ellopták a zsinagóga előtt letámasztott biciklijét. A rabbi segítéségét kéri, hogy kiderítse, kinél lehet a biciklije. A rabbi kis gondolkodás után azt tanácsolja neki, hogy legközelebb, amikor a zsinagógában ő a Tíz Parancsolatot olvassa, amikor odaér, hogy Ne lopj!, forduljon gyorsan hátra és nézzen végig a híveken. Aki elfordítja a fejét és nem néz a szemébe, annál lesz a bicikli. Grűn megköszöni a tanácsot.

Amikor legközelebb találkozik a rabbival, az kérdezi tőle, hogy bevált-e a tanácsa. Mire Grűn: száz százalékig. Amikor azt mondtad, hogy Ne kívánd felebarátod feleségét, rögtön tudtam, hogy hol hagytam a biciklimet.

A Memento. Az emlékeztetés jelentősége bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Kevés felnőtt lelkesedik, ha azt hallja, hogy etikai vagy filozófiai képzésen kell részt vennie.  Egyrészről azt nem érti, hogy miért kell ilyen a felnőtt embernek, aki már nagyszerűen ismeri és műveli szakmáját, és kialakult értékrend alapján dönt etikai kérdésekben. Másrészt nem érez semmiféle nyitottságot arra, hogy elméleti eszmefuttatásokat, vagy szónoklatnak érződő előadásokat hallgasson. Általában a sok cégnél kötelező online etika kurzus sem lelkesíti a munkatársakat. A tapasztalat szerint a dolgozók nagyrésze unalmas ujjgyakorlatként kattintgatja végig és utána legfeljebb homályos emlékei maradnak róla.

Én azt hiszem, hogy tényleg nem okvetlenül kell gyakorló szakembereknek etikai előadásokon részt vennie. Nem is érdemes a munkaidőt olyan oktatásra pazarolni, aminek alig van pozitív hatása, és igazi hiba olyan oktatást ráerőltetni a munkatársakra, amelyek ellenállást váltanak ki és távolítják az embereket a témától. Ugyanakkor a szabályok tudatosítása egy szervezetben nem elegendő. Etikai képzésre is szükség van, mert az ember nem robot, és fontos, hogy etikusan és elkötelezetten dolgozzon.

Az etikai tréningek egyik szerepe a szabálykövetést a szabályok melletti elköteleződésen keresztül erősíteni. A jó szabály ugyanis nagyszerűen irányít egy robotot. Ahol pontos szabályokba foglalható a működés, a robot nagyszerű megoldás, mert egyre összetettebb tevékenységeket is rá tudunk bízni robotokra, és nem kérdés, hogy pontosan a beprogramozott szabályok szerint fognak működni. A munkatárs esetében ez már nem ilyen egyértelmű. Előfordulhat, hogy a munkatárs nem akarja betartani a szabályt és a főnök nem tud mindent ellenőrizni. Gyakran előfordul az is, hogy alapvetően derék munkatársak a szabályokat, csak részben tartják be, és ehhez már annyira hozzászoktak, hogy észre se veszik a szabályszegést. Az „így jobban működik”, vagy „így szoktuk” elaltatja az etikai mérlegelést és logikus megoldásnak láttatja a szabályszegést (ld. etikai elhalványulás). Amikor bevésődött már egy gyakorlat, nehezebb meglátni a szabály értelmét, és ha ez megtörténik, nagy bátorság kell ahhoz, hogy egy munkatárs azt mondja, hogy ő mégsem a szokást, hanem mégiscsak a szabályt követné. Akár ki is rekesztheti ezért a közösség. Az ilyen „elcsúszásokat” eredményesen csak közösen lehet helyre tenni, mert a közösségi elvárásokat kell a szabály felé visszavezetni.

Emellett sok olyan terület is van, ahol egyes döntések komplex mérlegelést igényelnek, amelyeket nem lehet egyértelmű szabályokkal és utasításokkal irányítani. Szükség van a szervezet céljait és értékeit értő, és megvalósítani akaró munkatársra. Az, hogy – a pozíciójában rendelkezésére álló döntési mezőben – a munkatárs mi módon illeszti a szervezet és saját egyéni céljait és érdekeit egyes döntésekben, etikai kérdés. 

Az etikai mérlegelés felelős és komplex folyamat, amelyet személyes, társadalmi, közösségi és szervezeti értékek, normák és viselkedési minták és a körülmények egyaránt befolyásolnak. Nehéz dilemma helyzetben, vagy bármikor, amikor az ember ráébred, hogy egy napi rutin mégsem helyénvaló, a mérlegelés és döntés gyakran felkavaró, mert egymásnak feszülő megfontolások és érdekek között kell választani. E mélyen emberi és személyes folyamatra az elvi alapok ismertetése nem készít fel, és a munkatársak magányos, on-line tanulása sem biztosítja a szervezetnek, hogy a dolgozói a képzés után helyesen döntenek.

Az etikai tréning célja, hogy mindkét területen segítsen: egyrészről a munkatárs helyzetértékelési és mérlegelési képességét fejlessze, másrészről a mérlegelést befolyásoló környezetet is úgy alakítsa, hogy az jó irányba befolyásolja a dolgozót. Azért a tréning módszer, mert a csoportos, a résztvevőket aktívan bevonó, jelenléti képzés ad lehetőség arra, hogy ne csak a személyes etikai mérlegelést fejlessze, hanem a közös értékek, a szervezeti kultúra és integritás fejlesztésének is eszköze lehessen.

Az etikai tréning egyik eszköze a helyzetgyakorlat. A résztvevők meglepő, érdekes, izgalmas helyzetekre keresnek megoldásokat, amelyek közös gondolkodást indítanak. A tréner feladata, hogy olyan teret teremtsen, amelyben nyíltan megosztják gondolataikat a résztvevők, és így a legkülönbözőbb álláspontok, feltételezések, érvek és kétségek kimondhatóak legyenek. Amennyiben elindul a közös gondolkodás, a párbeszéd során különböző feltételezések, mérlegelési elvek, minták és reakciók ütköznek, és azokon keresztül érzékelhetővé válnak egyrészről az etikai elvek lehetséges értelmezései, másrészről a szervezeti gyakorlatok kérdéses elemei. A jó helyzetgyakorlat és közös gondolkodás során, általában a csapat maga is képes felfedezni az egyes etikai elvek alkalmazásának következményeit, és azonosítani az esetleges elcsúszásokat a szervezeti gyakorlatokban, de ha mégsem, a tréner dolga rávezetni a csoportot és a párbeszédből felmerülő következtetéseket megjegyezhető, a gyakorlatban használható elvekhez kötni.  

Másik fontos elem az oktatásban a hivatás, vagy szervezet etikai kódexének ismerete és helyes alkalmazása. Persze, az etikai kódexet el lehet egy file-ban is küldeni, és a gyakorlat esetleges elcsúszásait az okos főnök is azonosíthatja, majd e-mailben megírhatja az elvárásokat a kollegáknak. Nem kérdés, hogy a kódex, a szabály és utasítás ekkor is betartandó. Kérdés azonban, hogy hogyan értelmezik és mennyire tudnak azonosulni az elvárásokkal a kollégák. Egyirányú kommunikáció esetén gyakran előfordul a félreértés és félreértelmezés. Ráadásul néhány frusztrált kollega félreértelmezése mém-ként terjedhet a szervezetben, komoly belső ellenállást szítva. Az etikai tréning előnye, hogy lehetőséget ad a kódex, az etikai elvárások és szabályok közös értelmezéséhez. A közös értelmezés során felvethetőek és megválaszolhatóak a kérdések és kétségek is. Akár pontosítható, vagy igazítható is az elvárás. Így a folyamat a megértést, elfogadást és alkalmazási kompetenciát erősíti. Ráadásul a közös értelmezés abban is segít, hogy a kollegák bízni tudnak abban, hogy mások is hasonlóan értik és alkalmazzák az elveket. Ha korrigálni kell egy hibás gyakorlatot, a csoport egyszerre vált. Innentől mindenki számára biztonságosabb etikusan és integritással cselekedni, mert feltételezi, hogy más is hasonlóan fog működni. A közös tréning így a várakozások formálásának is eszköze, amitől kiszámíthatóbb és biztonságosabb szervezeti környezet formálódik. A közös értelmezés és bizalom olyan egészséges rendszert épít, amiben jól tudnak működni a munkatársak.

Nem kérdés, hogy egy jó etikai tréning néha felkavaró élmény a résztvevők számára, de ez is része a hatásnak. Komoly szellemi kaland, amikor a dialógusban kirajzolódnak az értelmezések és mérlegelési lehetőségek, és az ember szembesül mindazzal, amire ő nem is gondolt. Időnként, amikor az ember ráeszmél olyan átgondolatlanul átvett mintákra, vagy szokásokra saját gyakorlataiban, amelyekről kiderül, hogy nem illeszkednek saját elveibe, akár érzelmileg is felkavaró lehet. A reflexió azonban kétségtelenül érettebé teszi a résztvevőket, közelebb hozza őket egymáshoz és a szervezeti kultúrához, és így a szervezet integránsabb, biztosabb és hatékonyabb működés felé vezet.

A Mi történik egy jó etika tréningen? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mielőtt egy gyerek óvodába, vagy iskolába megy sok mindent hall már arról, hogy milyen lehet majd oda járni, és még több mindent elképzel. Ekkor még bizonytalan és könnyen változik az elképzelése arról, hogy milyenek lesznek a mindennapok. A meghatározó benyomás az első napok alatt formálódik annak alapján, amit tapasztal. Az első tapasztalatok mélyen beépülnek. Ekkor áll össze az a kép, amelybe összerendezi és értelmezi mindazt, amit hallott, látott és a személyes tapasztalatait. Ezt látja valóságként és a későbbiekben ez alapján cselekszik. Amikor egy értelmezés egy sajátos logikában összeállt és bevésődött, már sokkal nehezebben formálható, változtatható. Ekkor már szűrőként működik az új dolgok észlelésében és értelmezésében. Az ember sokkal könnyebben veszi észre azt, ami a benne kialakult képbe beleillik, mint azt, ami ellentmondani látszik neki. Jobb iskolák azért áldozzák az első napokat arra, hogy kapcsolatokat, bizalmat és biztonságot építsenek, és a szabályokat és elvárásokat a diákokkal közösen értelmezzék, akár részben közösen alkossák, mert a bizalom – emberekben és szabályokban – biztonságos környezetet teremt a gyerekeknek a későbbi hatékony munkához.

Pont így van ez a felnőttekkel is. Bár ritkábban vallják be, nekik is biztonságra, eligazodásra, kötődésre van szükségük. Amikor új munkahelyre mennek, nekik is fontos, hogy ne csak az írott szabályokat ismerjék, de eligazodjanak a szokások, elvárások között, a közeg kultúrájába és kapcsolati hálóiba is be tudjanak illeszkedni. Azért alkalmaz néhány okos cég belépő tréningeket, hogy ne bízza a véletlenre, hogy éppen kitől, mit vesz át az új munkatárs, hanem tudatosan formálja az új munkatársak tapasztalatait és eligazodási pontjait. Bevezesse őket nemcsak a cég működésébe, de megismertesse kultúráját is, és abban is irányítsa az új munkatársat, hogy hogyan és merre keresse a felmerülő problémák megoldását. A belépő tréning akkor szolgálja a cég érdekét, inetgritását és a működés biztonságát, ha nemcsak technikai és gyakorlati kérdésekről szól, hanem átadja és elfogadtatja a cég értékeit, küldetését és kultúráját is, és az új munkatársnak lehetőséget ad arra is, hogy megtapasztalhassa, hogy ezek a gyakorlatban mit jelentenek. A technikai ismeretek mellett az új munkatárs történeteket hall arról, hogyan működik a cég, amikor a legjobbját adja, és helyzetgyakorlatokat old és beszél meg, viselkedési és problémamegoldási mintákat ismer meg, amik előhívhatóak, amikor rá kerül a sor. Akár egyetlen nap is elég erre és sok tévelygést előzhet meg. Vannak cégek, amelyek még arra is figyelnek, hogy az új munkatársak, ha lehet az első időben a legbecsületesebb, legkeményebben dolgozó részlegbe kerüljenek, hogy biztosan pozitív minták alapján keresse a belépő a helyét a szervezetben. A tapasztalat szerint ezek az eszközök nagyban erősítik az esélyt, hogy a cég céljaiba illeszkedő integritással dolgozó munkatársakká váljanak az új kollegák.

Ennek fényében nehezen érthető, hogy miért költ a legtöbb cég időt, erőforrásokat a dolgozóra kis hatást gyakorló rutin oktatásokra, és miért kezeli a belépést leginkább egy technikai és adminisztratív nyűgként. Miért nem használja arra, hogy a belépő munkatársat bevezesse a szervezetbe és – amennyire lehet – olyan útra irányítsa, ami a szervezet javát szolgálja.

A Belépő tréning bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ezt az állítást egy tanulságos történettel szeretném alátámasztani. A történet az Arthur Andersen LLP-ről szól, amely valaha a Big Five könyvvizsgáló cégek egyike volt. A század elején Arthur Andersen által alapított cég 2001-re a világ egyik legnagyobb multinacionális vállalatává növekedett. A vállalatot maga Arthur Andersen vezette 1947-ben bekövetkezett haláláig.  Arról volt nevezetes, hogy egész életében elkötelezetten törekedett a könyvvizsgáló szakma magas etikai mércéjének fenntartására. Az volt az elve, hogy a könyvvizsgáló a befektetőknek tartozik felelősséggel, nem a kliens menedzsmentjének. Pályája elején arról lett nevezetes a szakmában, hogy ellenállt a kísértésnek, amikor egy kliense dilemma elé állította. Egy nagy chicago-i vasúti vállalat vezére arra kérte, hogy változtassa meg a pénzügyi beszámolója számait. Azt is érzékeltette, hogy ha nem teszi meg, számoljon egy fontos üzleti partner elvesztésével. A fontos üzlet elvesztését kockáztatva Andersen világos választ adott: „Nincs az a pénz Chicagoban, hogy megváltoztassam a beszámolómat.” És csakugyan, az üzleti partnert elvesztette. A vasúti vállalat azonban egy éven belül csődbe ment, Andersen pedig megalapozta üzleti jóhírét.

Ennek a vállalat hőskorából származó történetnek a további évtizedek során fontos szerepe volt a cég alapvető értékeinek fenntartásában és továbbadásában. Az új belépő munkatársak „beavatásának” egyik legfontosabb mozzanata volt, hogy megismertették őket ezzel a történettel, és az Andersen által vallott krédóval: „Gondolkozz egyenesen, beszélj egyenesen” („Think straight, talk straight).

Az 1990-es években a cég elkezdte bővíteni a profilját, és a könyvvizsgálat mellett egyre nagyobb szerepet kapott a tanácsadás. Ez a körülmény kimondatlanul is behozta az érdek konfliktus lehetőségét, hiszen a tanácsadó és a könyvvizsgáló viszonya ütközhet. A tanácsadó inkább a menedzsment érdekeit kell, hogy szem előtt tartsa, s ez összeütközhet az Andersen alapértékének számító elvvel, miszerint a könyvvizsgáló a befektetőknek tartozik felelősséggel. Talán ez is hozzájárult, hogy az alapértékek és az azokat évtizedeken át hordozó sztori egyre inkább elmaradt a felvételi beszélgetésekből, s így az alapérték is egyre inkább elhalványult. Nehéz ezt nem összefüggésbe hozni azzal, ahogyan a 2000-es évek elején Andersen története megismétlődött, csak éppen fordított kimenetellel. Már történelem, hogy az Arthur Andersen kliense volt az egyik legsúlyosabb üzleti csalás elkövetője, az ENRON. A bíróság szerint a cég könyvvizsgálói jelentése nem tükrözte híven a valóságot. Mint tudjuk, az Arthur Andersen üzleti jóhíre örökre odalett, kivonult a piacról. Ma már csak Big Fourról beszélhetünk.

A Andersen meséje bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az integritásfejlesztés alapvetése, hogy erős és hatékony szervezetet kizárólag szabályokra, kényszerekre és ellenőrzésre nem lehet építeni. Megbízható, etikus és elkötelezett munkatársakra is szükség van, akik bénító kontrollok nélkül is a szervezet érdekében döntenek. Bár az integritásmenedzsment a hazai cégekben még nem elterjedt, sikeres cégek vezetői általában egyetértenek abban, hogy a vállalti kultúrának komoly szerepe van a hatékony működésben.

Még addig is sokan eljutnak, hogy a szervezeti kultúrára és értéképítésre érdemes lenne áldozni, de  ekkor belép a fék, az emlékek be nem tartott etikai kódexekről, unalmas erkölcsi prédikációkról, értékeket relativizáló vitákról, értelmetlen online tréningekről. Ezek mind lehetnek erőtlen és haszontalan próbálkozások.

Egy jó példa egy nagy nemzetközi cég, az osztrák alapítású a Borelalis gyakorlata arra, hogy hogyan lehet  aránylag kis befektetéssel olyan rendszert építeni, amely a vállalati szabályozást és kultúrát folyamatosan a stabil működés irányába illeszti. A 2000-es évek elején a Borealis korszerű compliance rendszert hozott létre. Ugyanakkor nyilvánvaló volt, hogy bár a compliance tevékenységnek nagy szerepe volt a szabályoknak megfelelő viselkedés kikényszerítésében, az igazán biztos működéshez szükséges elkötelezettséget és etikát nem lehet kikényszeríteni. 2005-ben, innovatív lépésre szánta el magát a cég: nemcsak új etikai kódexet alkotott, de a kódex mellé az etikai követek rendszerét is létrehozta. A szervezetből olyan munkatársakat toborzott, akik a saját területünkön elismert jó szakemberek voltak, ugyanakkor elfogadott és tisztelt emberek, sűrű személyes kapcsolati hálóval és jó interperszonális készségekkel. E munkatársakat képezték ki az új feladatra, és lehetőséget adtak nekik, hogy munkaidejük egy részét etikai követként teljesítsék. A képzés felkészítette őket arra, hogy magabiztosan tudják alkalmazni az etikai kódex elveit, és kollegáikat segíteni tudják az elvek megértésében és alkalmazásában. Módszereket kaptak a saját területükön felmerülő nehéz kérdések és a dilemma helyzeteteket elemzéséhez és kezeléséhez, és olyan kommunikációs csatornákat, amelyeken jelezni tudják a vezetésnek a működés gyenge, vagy konfliktusos pontjait.

E rendszer fontos eleme, hogy az etikai követek munkakörükben, így a tényleges  működésben maradnak, és pontosan érzékelik a szervezetben felmerülő problémákat és e konkrét problémák kezelésén keresztül fejlesztik a szervezet és társaik integritását. Így üres dokumentumok és unalmas „kattintgatós” on-line etikai tréningek helyett élő kapcsolat formálódott az elvek és gyakorlat között. A követek ugyanis nem egy a dolgozókra rákényszerített kódexről prédikáltak kollegáiknak, hanem az adott területen felmerülő dilemmákat és eseteket tudták közösen megbeszélni, amitől mindannyian bízni tudtak abban, hogy hasonlóan értelmezik és kezelik a közös ügyeket. Ez a formálódó közös értelmezés és kölcsönös bizalom az erős szervezeti kultúra alapja.

Persze egy ilyen etikai követ rendszernek is ára van, bár elenyésző a potenciális hasznához képest:

• ki kell képezni nagyobb szervezeti egységeként 1-2 embert, feláldozva 4-5 napot a munka idejéből
• nem megrendelni kell az etikai kódexet egy neves tanácsadó cégtől, hanem legfeljebb 1-2 facilitátort alkalmazni, akik segítenek a munkatársaknak a szervezet saját kódexét kidolgozni
• lehetővé kell tenni, hogy a kiképzett etikai követek munkaidejük 5-15 %-át az értéképítésre fordítsák
• támogatni kell, hogy a követek kialakítsanak olyan információs csatornákat és hálózatokat, amelyekkel egymással és kollegáikkal a kapcsolatot és az etikáról és integritásról szóló szervezeti párbeszédet fenn tudják tartani
• a vezetésnek figyelni kell a jelzésekre és lehetőséget adni a működés javítására.

A Etika kell, de hogyan lehet fejleszteni? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.