Volatile – illékony. A változás gyorsaságára utal az iparban, a piacokon, és általában a társadalomban, a világban. Mennél illékonyabb a világ, annál gyorsabban változnak a dolgok.

Uncertainty – bizonytalanság. Arra utal, hogy mekkora biztonsággal tudjuk megjósolni a jövőt. A bizonytalanság részben abból ered, hogy az emberek nem igazán értik, mi zajlik a világban. Ugyanakkor ez a környezet objektív sajátossága. Az igazán bizonytalan világban nem lehet jósolni, még statisztikai alapon sem. Mennél bizonytalanabb a világ, annál nehezebb jósolni.

Complexity – bonyolultság. Arra vonatkozik, hogy hány tényezőt kell számításba vennünk, mennyire változatosak, és milyen a közöttük lévő kapcsolatok. Minél több a tényező, minél változatosabbak a tényezők, és minél inkább egymásba kapcsolódnak, annál bonyolultabb a környezet.

Ambiguity – kétértelműség. Arra utal, hogy nem világos, miként kell valamit értelmezni. Kétértelmű egy helyzet, ha hiányos az információnk róla, ellentmondásokkal terhes és túlságosan pontatlan ahhoz, hogy következtetéseket vonjunk le. Minél kétértelműbb a világ, annál nehezebb értelmezni.

A négy fogalom természetesen kölcsönös kapcsolatban áll egymással. Az érdekesség azonban az, hogy a világunk hagyományosan és eredendően VUCA, ezt nem a 21. század találta föl, az emberi elme pontosan abba az irányba fejlődött, hogy elboldoguljon ebben a VUCA világban. Erre fejlesztette ki a szimulációt.

Az emberi elme működésének alapja, hogy a beláthatatlanul nagy – tudattalan – kapacitásával születéstől halálig folyamatosan fenntartja, működteti, frissíti valós időben a külső és belső világunk szimulált modelljét. Ennek a szimulált modellnek az alapján folyamatosan anticipál, azaz jóslatokat tesz arra, hogy milyen lehetséges események következhetnek be, azokra milyen válaszok lehetségesek, és azok a válaszok milyen eredménnyel járhatnak.

Alapvető működési elve, hogy nem ismeri a hiányzó információ fogalmát – a tudattalan szimulációs modell szintjén –, az csak akkor bukkan föl, amikor nagy gondban van és ezért a szűk kapacitású, teljesen más működési elvű tudatot kell bevonni. Tudatosan ismerjük a hiányzó információ fogalmát. A tudattalan modellünk folyamatosan kiegészíti lehetséges adatokkal koherens olvasattá a helyzetet, több, alternatív, de egyaránt koherens olvasattá, s ebből dolgozik. Tehát a kétértelműség természetes lételeme ennek a szimulációs modellezésnek.

A bonyolultság is természetes az elme számára, és ez a tudattalan szimulációs modell óriási párhuzamos kapacitásokkal dolgozik, tehát nagyon sokféle tényező nagyon sok lehetséges kapcsolatrendszerét képes egyidejűleg szimulálni. Gondoljuk meg, ennek a szimulációs modellnek a biológiai alapja egy olyan idegrendszer, amelynek csak alapját 100 milliárd neuron egyenként tízezres nagyságrendű kapcsolata képezi. Az így létrejövő lehetséges hálózatok száma beláthatatlan. Matematikusok kiszámolták, hogy egy 5000 neuronból álló rendszer egyenként 10.000 lehetséges kapcsolattal akkora számú lehetséges hálózatot képes alkotni, ami nagyobb, mint az ismert világegyetemben található atomok száma. Tehát a komplexitás nem akadály az elme – tudattalan szimulációs modellje — számára.

Ez a szimulációs modell úgy birkózik meg a jóslás nehézségéből adódó bizonytalansággal, hogy alternatív forgatókönyveket generál, szimulál és ezek versengéséből a szituációnak megfelelőt választja ki. Ezek után nem csoda, hogy a természetes és társadalmi világunk illékonysága, a változás gyorsasága nem okoz gondot a tudattalan szimulációs modellünknek. Ennek köszönhetjük, hogy úgy uralkodunk egy hihetetlenül VUCA világon, hogy nem is tudatosodik számunkra – csak akkor, amikor valami defektus éri az elménket.

Mindez azonban jóval kevésbé érvényes a tudatos gondolkodásunkra, márpedig a szervezeteinket, vállalatainkat, társadalmainkat igyekszünk tudatosan irányítani. No ekkor futunk bele a VUCA problémájába. A kiút az lehet, ha követjük az elme tudattalan szimulációs modelljének működésmódját. Paradigma váltással át lehet erre állni, és a számítástechnika fejlődésével az ilyen szimulációs modellezés egyre inkább járható út lesz. A fő akadály a gondolkodásunkban van, ami még sok tekintetben a felvilágosodáskori racionalitás normái szerint szeret működni. De a gondolkodásbeli váltás segíthet. Erre jó példával szolgálnak a sztoritellingen alapuló szcenáriós modellezési eljárások.

Hogy jön ide az integritás? Nem biztos, hogy tudom. De abban biztos vagyok, hogy az elme tudattalan szimulációs modellező munkája csak úgy lehetséges, hogy konzisztenciát teremt az értékek és a szimulált viselkedések között, ami nem más, mint az integritás.

A VUCA bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Amikor integritás kialakításáról, fejlesztéséről és fenntartásáról beszélünk, valójában permanens szervezetfejlesztésre kell gondolnunk. Fontos, hogy tisztában legyünk saját emberi, jórészt a kultúránk által meghatározott gondolkodásmódunkkal ahhoz, hogy mindez sikeres legyen. Az európai gondolkodásnak van egy Descartes-hoz köthető domináns jellegzetessége, és egy Spinozához köthető jóval kevésbé domináns jellegzetessége. A karteziánus felfogás szerint, ha mondanak nekünk valamilyen állítást valamiről, akkor először megértjük, azaz, kialakítunk egy belső, gondolati reprezentációt róla, ha rákérdeznek, vissza tudjuk mondani, de nem alakítunk ki ítéletet még arról, hogy igaznak tartjuk-e vagy sem, elhisszük-e vagy sem. Egy következő lépésben vesszük alaposabban szemügyre és eldöntjük, szerintünk igaz-e vagy sem, elhisszük-e vagy sem. Tehát egy információnak birtokába juthatunk úgy, hogy az számunkra semleges marad, nincs ránk befolyással, amíg ítéletet nem alkotunk róla. Ezzel szemben Spinoza felfogása tagadja, hogy lehetséges volna egy ilyen semleges „információfeldolgozás.” Ő úgy vélte, hogy ha mondanak nekünk egy állítást, akkor, ha akarjuk, ha nem, első lépésként elhisszük, azaz úgy módosítjuk a dologról alkotott képünket, mintha az állítás igaz volna. E fölött nincs hatalmunk, automatikusan lezajlik.  Azonban hatalmunkban áll utólag végig gondolni, elemezni az állítást, tudásunkkal egybevetve eldönteni, hogy szerintünk igaz vagy hamis, elhiggyük vagy se, s ha úgy találjuk, hogy hamis, visszamenőleg revideáljuk az első reakciónkat. A kognitív pszichológia mai eredményei szerint Spinoza felfogása áll közelebb ahhoz, ahogyan ténylegesen működik az emberi elme.

Rendben, de hogy jönnek ide a szervezetek és a szervezetfejlesztés? A hagyományos szervezetfejlesztési felfogás karteziánus. Lineáris folyamatként képzeljük el. Előáll egy helyzet, amikor úgy érezzük, hogy szükség van egy szervezeti működés megvizsgálására, hogy megállapítsuk a feltételezett vagy tapasztalt problémát, kiderítsük annak okát. Ez az első lépés, mielőtt cselekednénk. Ezt követi, hogy kidolgozunk egy cselekvési tervet arra, hogy a szervezet működését az adott tekintetben megváltoztassuk. Ezt követi lépések sora, ami majd eléri a kívánt változást. E mögött az a kimondatlan feltevés húzódik meg, hogy abban a szakaszban, amikor vizsgálódunk, kérdéseket teszünk föl a szervezetnek a működésével kapcsolatban, még nem történik semmi. A szervezet passzívan szolgáltatja számunkra a kívánt információt, amire a változtatási tervünket felépíthetjük. Ez összhangban van a karteziánus világnézetünkkel. Ha azonban Spinozának hiszünk, akkor a szervezet nem egy passzív dolog, amit kívülről megvizsgálhatunk. A valóságban, ha egy szervezetnek, amit eleven organizmusként kell felfognunk, kérdéseket teszünk föl, akkor ezzel óhatatlanul változásokat idézünk elő benne. Ha maradunk a hagyományos, európai karteziánus felfogásunknál, akkor ezt nem vesszük tudomásul és a vizsgálódással előidézett változások kívül maradnak ellenőrzésünkön, adott esetben kiszámíthatatlan következményekkel.

Mi lehet a megoldás? Ha el akarunk indulni azon az úton, hogy a szervezetet az integritás irányában és szellemében fejlesszük, nem kerülhetjük ki, hogy vizsgálódjunk. Megbízható információ híján vaktában tapogatózunk, hazardírozunk. Ha vizsgálódni kezdünk, akkor óhatatlanul beavatkozunk a szervezet működésébe, változásokat idézünk elő. Ezt a gordiuszi csomót átvághatjuk azzal, hogy nem külső szemlélőként, tanácsadóként jelenünk meg a szervezetben és mint egy tárgyat kezdjük el vizsgálni, hanem a szervezet tagjaival az első pillanattól együttműködve mélyedünk el az adott helyzet megismerésében, feltárásában. Ezzel elérhetjük, ha jól csináljuk, hogy már maga a kutatás a kívánt irányú változás része lesz. Lehet, hogy így soha nem fogjuk megtudni, milyen volt a szervezet, amikor „nem láttuk”, de ebbe bele kell törődnünk. Cserébe jó esélyünk van arra, hogy valódi, érdemi változást érhetünk el.

A Descart tévedése bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Fontos minden cégben és szervezetben a hibák elemzése és megértése, hiszen erre épülhet a korrekció. Ugyanakkor korszakalkotó eredményt ritkán hoz a hibajavítás. Gyakran inkább foltozgatáshoz vezet. Ráadásul, ha nagyon elmerülünk a problémák elemzésében, önbizalmunkat és kedvünket is szegheti. Nem marad energia a megújulásra.
Az AI az erősségekre összpontosító változásmenedzsment. Ahhoz segíti a céget, hogy a munkatársak közösen fedezzék és ismerjék fel azokat a pozitív elemeket, erőforrásokat és lehetőségeket, amik jó teljesítményekhez, sikerekhez vezettek. Azzal kezdődik, hogy megosztják azokat a tapasztalataikat, amikor ők és a szervezet a legjobb teljesítményeit nyújtotta. Ezzel a hangsúly átkerül arról, hogy „mi a probléma ezzel a szervezettel”, arra, hogy milyen erősségekre építve lehet még jobbá tenni. Ez a pozitív hozzáállás óriási energiákat képes felszabadítani a szervezetben, tudatosítja a szervezet tagjaival, hogy mire lehetnek büszkék, ami az erősebb azonosulásnak is alapja. Ha ebből a pozitív alapálásból mérjük fel a szervezetet, akkor a felmerülő problémák is más megvilágításba kerülnek, a hangsúly teljesen a megoldásra helyeződik. Ez különösen fontos mozzanat egy olyan országban, mint a miénk, ahol nagyon erős a „panaszkultúra.”
Az AI a cég integritását erősíti. Integritást a teljesség és konzisztencia értelmében is. Lényeges benne a közös elemzés a munkatársakkal, amelybe bekapcsolódnak a legkülönbözőbb nézőpontok és tudások, így a működési rendszerre tudnak együtt rápillantani a résztvevők, és így az egész céget, a rendszert tudják alakítani. Másrészről a közös folyamatban a cég megtalálja a közös, alkotó vezérfonalat, amit mindenki elkötelezetten támogatni tud. Ettől lesz közös logikája a döntéseknek. Olyan logika, amiben az agyak és szándékok össze tudnak kapcsolódni. És ez a közös logika nem csak technikai, hanem bizalomra, kapcsolatra és közös kultúrára épül, amiben megszülethetnek alkotó gondolatok. Együtt formálják a résztvevők a jövőt, ami már mindenkiben körvonalazódott, de még nincs meg. Viszont, attól, hogy ez közös és mindenki ismeri, meg is tudják közösen valósítani.
Az AI lényeges sajátossága, hogy nem kampány jellegű, nem egyszeri beavatkozás, hanem a szervezetre jellemző attitűd. Ciklusokban működik a felfedezéstől a megálmodáson és tervezésen át a magvalósításig, s megint elölről. Természetes módon valósít meg egy dinamikus szervezetet, ami sikerrel képes alkalmazkodni a 21. század „illékony, bizonytalan, komplex és kétértelmű” (VUCA) világához.

A Pozitív változás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.