Ön mit tenne?

A Facebook Play Integrity csoportjában így szavaztak:

Mindössze 5-en szavaztak csak arra, hogy a piacra bíznák, mindenki más, vagy tiltaná az elektromos cigaretták fiatalok számára történő értékesítését, vagy a fogyasztóvédelmet általánosságban erősítené.

A hozzászólásokból azonban kiderült, hogy az az alternatíva, amire a messze a legtöbben szavaztak – hogy korhatárossá kell tenni az e-cigaretta vásárlását – már megtörtént.  Csak éppen nem tartják be se az árusitok, se a használók. Így alakulhattak a szörnyű számok.

Egy alternatíva „maradt talpon”: Tikk László szigorúan büntetné „a tudatosan megtervezett addikciót, illetve a nem szándékos addikció elhallgatását, fenntartását.” Erről szól az opoid botrány és úgy tűnik efelé indult az e-cigarettával kapcsolatos szabályozás újragondolása, amikor Amerikában az FDA megrendelte azt a tanulmányt, amiből a dilemmában idézett számok származnak. 

A Elektromos cigaretta bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Gondoljuk végig. Tegyük fel, hogy a teszt alatt kamerák figyelik minden egyes diák tevékenységét és ezt ők is tudják. Ilyen módon elveszem a csalás lehetőségét. A teszt után jobban vagy kevésbé bízhatok a diákjaimban? Egyik sem. Éppolyan bizonytalan vagyok a becsületességük felől, mint a teszt előtt.

A bizalom feltételezi, hogy valami értékes dolog elvesztését kockáztatjuk. Egy üzleti helyzetben, ha valakire pénzt bízok, akkor a kockázat számszerűsíthető. Ha valakire a cégem jóhírét bízom, az már jóval kevésbé mérhető objektív módon. És általában, a bizalom abban, hogy a másik nyílt, egyenes és őszinte velem, nagyon nehezen megragadható. Kockázat nélkül nem megy. Casebeer lépése kockázatos, de az egyetlen megbízható mód arra, hogy kiderítse, kiben bízhat meg és kiben nem.

A nehézség persze abban áll, hogy miként derítem ki, végül is a csalásra csábító helyzetben ki állt ellen a kísértésnek és ki nem. Ehhez leleményességre van szükség, de arra is, hogy vállaljuk a kockázatot, esetleg nem derül ki a csalás. Mérlegelni kell, mi a nagyobb nyereség. Ha megbizonyosodom az emberem becsületességéről, a hibázás kockázatát vállalva, vagy ha arra törekszem, hogy ne legyen lehetősége csalni. Illúzió, hogy az utóbbi megoldásnak nincs kockázata. Könnyen túljárhatnak az eszemen. Casebeer megoldásának előnye, hogy megelőlegezi a bizalmat. A viszonosság, a reciprocitás normája az emberi nem talán legerősebb normája. Egészséges lelkivilágú emberek viszonozzák a megelőlegezett bizalmat és ez óriási erőt kölcsönöz a szervezetnek. A csalók gyakran előbb-utóbb lebuknak, de ha nem, ha megússzák, az ő csalásuk kisebb súllyal esik a latba, mint az a többlet, amit a szervezetnek a bizalom légköre adhat.

A „Meg kell adnod az esélyt egy embernek a csalásra, hogy kideríthesd, bízhatsz benne.” bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogyan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

A A Challenger katasztrófa és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Dan Ariely, a kiváló és Kiszámíthatóan irracionális című könyve révén Magyarországon is ismert viselkedésgazdaságtan kutató a csalásra csábító helyzetek nagy változatosságát vizsgálta. Az alapszituáció mindig az volt, hogy egy feladatlapot kellett megoldani időre (5 perc állt rendelkezésre), és a kontrollhelyzetben nem volt mód csalásra, a kísérleti helyzetben viszont mielőtt a kitöltött feladatlapot bárki láthatta volna, a résztvevők iratmegsemmisítővel eltüntették, majd „becs szóra” bemondták, hogy hány feladatot sikerült megoldaniuk. Összesen maximum 20 helyes megoldás volt, minden helyes megoldásért 50 centet kaptak a résztvevők.

A kontrollhelyzetben, amikor tehát nem lehetett csalni, átlagosan 7 feladatot sikerült megoldani a résztvevőknek, ekkor a csalás mértéke nulla volt. Amikor „becs szóra” lehetett bemondani a lebukás kockázata nélkül, akkor a helyesen megoldott feladatok átlaga 12 volt, azaz, a csalás mértéke 5.

Amikor a csalás lehetséges helyzetben egy beépített ember egy perc múlva fölállt és jól hallhatóan közölte a kísérletvezetővel, hogy mind a 20 feladatot megoldotta, kéri az érte járó 10 dollárt. Mindenki számára nyilvánvaló volt, hogy hazudik. Ám a kísérletvezető arcrezdülés nélkül elfogadta a „bemondást” és kifizette a 10 dollárt. Ebben az esetben a teljes csoport által „helyesen” megoldott feladatok száma 15 volt (a csalás mértéke 8). Mi történt itt? A kis jelent azt az üzenetet közvetítette a résztvevőknek, hogy a csalás társadalmilag elfogadott, hiszen a kísérletvezető szó nélkül hagyta a nyilvánvalóan lehetetlen „bemondást”, s így többen felhatalmazva réezték magukat, hogy ők is kövessék a példát.

A Ha a csalás társadalmilag elfogadott bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Örült nap volt tegnap. Egyedül voltam otthon, sietve távoztam, és a lakásban hagytam a kulcsot. Amikor haza akartam menni kiderült, hogy a családtagoknál sem volt kulcs. Ki kellett nyitatni a bejárati ajtót. A legolcsóbb vállalkozó is borsos árat kért. Gondoltam, hogy rendben van, hiszen ki kell szállnia, szerszámok kellenek, és biztos eltart jó ideig, amíg kinyitja. Meglepetésemre, mindössze egy hitelkártya külsejű lapocskát tett a tok és az ajtó közé, majd egy olyan mozdulattal, mint amikor a kártyát leolvassák, 2 másodperc alatt ki is nyitotta az ajtót. Döbbent tekintetemet látva azt mondta, hogy a lakásajtókra szerelt zárak végül is, csak az átlagemberekkel szemben védenek. Nekik jelzik, hogy a zár mögötti rész magánterület. A betörő a biztonsági záron keresztül is bemegy, ha értelmét látja. Ekkor jutott eszembe, hogy korábbi lakásunkon komoly biztonsági zár volt. Amikor ott zártuk ki magunkat, tényleg nem 2 másodperc volt kinyitni. A szakembernek szerszámai is voltak és legalább 5 percet dolgozott. Lehet, hogy igaza volt a mai emberemnek? Az ajtózár etikai emlékeztető, ami leginkább azokat állítja meg, akik nem eltökélt rablók, hanem a normális többséghez tartoznak, de kísértésbe hajlamosak belecsúszni.

A A lakatos és az integritás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogayan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

Mit jelent az integritás menedzsment a gyakorlatban?

Műhelybeszélgetés integritásról a szervezetben és a vezetésben

Szervezeti integritásmenedzsment tréning

Műhylebeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

A A Challenger katasztrófa a és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Egy nap Zolika intőt hoz az iskolából, amiben az áll, hogy ellopta a padtársa tollát. A család kiborul. Este Zolika édesapja leül a gyerekkel beszélni.

“Talpig becsületes embert akarunk belőled nevelni. A becsület a legfontosabb értek a mi családunkban. Hogy tehettél ilyet? Hogy vehetted el azt, ami nem a tiéd?”

Zolika persze hebeg-habog és nagyon szégyelli magát. Majd elmondja, hogy mennyire vágyott egy pont ilyen golyóstollra, miközben anyukája neki mindig töltő tollat vesz.

“Ez nem magyarázat! Nem mentség! Soha nem szabad azt elvenni, ami nem a miénk!” – mondja mérgesen az apja. Majd lassan megenyhül es hozzáteszi, “Igazán semmi okod nem volt lopni. Csak kérned kell és én annyi golyóstollat hozok neked a munkahelyemről, amennyit csak akarsz.”

A A nevelés és a szokások hatalma bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Jean Anouil, a kitűnő francia drámaíró írt egy drámát Thomas Becket-ről „Becket avagy az isten becsülete címmel. Becket, aki jó barátja és tanácsadója, kancellárja volt II. Henrik királynak, szembekerül a királlyal, amikor az kinevezi őt Canterbury érseknek, arra számítva, hogy a király érdekeit fogja továbbra is szolgálni. Ő azonban, innen a mű címe, inkább „isten becsületét” választja, és pápa és a katolikus egyház oldalára áll a királlyal szemben. A király, báróinak körében dőzsöl, és egy ponton felkiált: „Hát nincs ember Angliában, aki megszabadítana ettől a paptól?!” A bárók egymásra néznek, majd kisvártatva felkerekednek, ellovagolnak Canterbury-be és a székesegyház lépcsőjén megölik Becket-et. A király példásan megbünteti a gyilkosokat, megköveti Becket-et és erkölcsös uralkodóként kerül ki a helyzetből.

Ez a sztori szépen illusztrálja azt a jelenséget – a király ezt aknázza ki, hogy hajlamosak vagyunk átsiklani mások etikátlanságán, hacsak nem ütközik közvetlenül érdekeinkbe. Az angol alattvalók átsiklottak a fölött, hogy az értelmi szerző nyilván a király volt. Békésebb szervezeti körülmények között rendszeresen megfigyelhető, hogy szemet hunyunk a kollégáink etikát sértő cselekedetei fölött.

Mikor válik könnyebbé számunkra szemet hunyni mások etikátlan magatartása fölött? Akkor, amikor ez a saját érdekeinket szolgálja. Ilyesmire kerülhet sor, amikor vezetők azt mondják a beosztottjuknak, hogy tegyenek meg bármit a termelési vagy értékesítési célok elérése érdekében, nyitva hagyva az agresszív vagy etikátlan taktikák lehetőségét is. Erre példa II. Henrik és a bárói esete Thomas Becket-tel. Vagy amikor bizonyos cégek kiszervezik a termelést külföldi alvállalkozóknak, melyek attól olcsóbbak, hogy őket kevésbé kötik a költséges foglalkoztatási vagy környezetvédelmi szabványok. Ez történik akkor, amikor egy könyvvizsgáló cégnél a partnerek arra emlékeztetik a fiatal munkatársakat, hogy mennyire fontos megtartani egy ügyfelet, aki kifogásolható könyvelési gyakorlatot folytat.

Fontos kérdés a szervezeti integritás szempontjából, hogy az e féle elfogultság mennyire szándékos és tudatos, vagy mennyire önkéntelen. Másként fogalmazva, mennyire beszélhetünk szándékos korrupcióról, s mennyire korlátozott etikusságról. Ezt a kérdést járta körül Bazerman és munkatársai kutatása (2006). Az alaphelyzetben a résztvevőket komplex információval látták el egy fiktív vállalat potenciális eladásáról. A résztvevők feladata az volt, hogy becsüljék föl a vállalat értékét. A résztvevők különböző szerepeket kaptak: vevő, eladó, vevő könyvvizsgálója vagy eladó könyvvizsgálója. Az összes résztvevő ugyanazt az információt kapta a vállalatról, beleértve olyan információt is, amely segített felbecsülni a vállalat értékét. Az eredmények nem meglepő módon azt mutatták, hogy az eladók magasabbra becsülték a vállalat értékét, mint a potenciális vevők. Ami viszont még érdekesebb volt, hogy a könyvvizsgálók, akik vagy az eladónak, vagy a vevőnek adtak tanácsot, ugyancsak erősen részrehajlók voltak ügyfeleik javára.

De ebből még nem tűnik ki egyértelműen, hogy mennyire voltak tudatában elfogultságuknak a könyvvizsgálók. Ennek kiderítése érdekében a könyvvizsgálókat tájékoztatták független szakértők becsléséről a vállalat értékét illetően, és ez után kérték őket az értékbecslésre azzal, hogy jutalmazzák őket a privát becslésük pontosságáért. Azok a könyvvizsgálók, akik korábban az eladónak adtak tanácsot, átlagosan 30%-kal magasabbra értékelték a vállalatot, mint azok, akik a vevőknek adtak eredtileg tanácsot. Az önkiszolgáló torzítás. ami egy nagyon általános szociálpszichológiai jelenség, hatása alatt a résztvevők a vállalattal kapcsolatos információt elfogult módon asszimilálták.  Ennek következtében nem voltak képesek pontos becslést adni akkor sem, amikor a magán ítéletüket fogalmazták meg, és explicit módon a pontosságért jutalmazták őket. E kutatások szerint még a tisztán hipotetikus kapcsolat is a könyvvizsgáló és ügyfele között eltorzítja a könyvvizsgálók ítéletét. A szervezeti integritásra nézve ez fontos tanulsággal jár: csak jól átgondolt eljárások vehetik elejét az olyan etikai sérelmeknek, mint a motivált vakság, mert emberi habitusunk ellenkező irányban hat.

A Motivált vakság bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Nápoly a világ egyik legszebb fekvésű városa. Ugyanakkor, aki ismeri, annak Nápolyról a mafia, káosz, mindent átitató korrupció is eszébe jut. Nápoly egy olyan város, ahol még a piros lámpa is csak jelzés értékű. Végül is a piros csak egy szín. A helyiek azt mondják, hogy amikor a jó isten elfáradt a teremtésben, minden szépet, ami még a zsákjában volt Nápolyi öböl és Capri környékére dobott. Majd amikor rájött, hogy nem igazságos ez a különleges szépség másokkal szemben, idetette a nápolyiakat.

Luciano de Crescenzo egy csoda könyvet írt a nápolyi lélekről. A könyv elején hárman ülnek és arról beszélgetnek, hogy melyik oldalra kellene Olaszországnak állnia, ha kitörne a harmadik világháború. Tudni kell, hogy Nápolyból nagyon sokan vándoroltak ki Amerikába. Sok nápolyinak Amerika jelentette a felemelkedést és a haladást. A három beszélgetőpartner mégis gyorsan megegyezik, hogy ha kitörne a háború és oldalt kellene választani, azonnal ki kellene lépni a NÁTÓ-ból és természetesen Oroszország mellé állni. Hiszen, nézzük a rossz szcenáriót! Ha hadifogságba esnének, így sokkal jobban járnának. Ugyanis, ha Oroszországba kerülnének hadifogolynak, nem bírnák túlélni a hideget és a többi megpróbáltatást, de ha Amerikába, akkor sokkal jobb életük lenne. Ott talán még angolul is meg tudnának tanulni, valahogy ki is evickélhetnének a hadifogolyságból és lassanként valahogy beépülhetnének a jólétbe.

Ez így nagyon mókásan hangzik. Vagy mégsem? Nem ugyanez a gondolkodásmód érvényesül, amikor beszáll valaki a korrupcióba?

Dühös és felháborodott, hogy romlik az egészségügy, oktatás, hogy sokan elhagyják Magyarországot, hogy ellopják azt, amit adóba fizet, meg azt, amit az EU ad, hogy nem bízhat abban, hogy a politika és a közigazgatás megvédi az érdekeit. Elvben utálja és megveti a korrupciót, de amikor lehetősége van, előnyhöz jutni belőle, akkor beszáll. Ő is kiveszi a részét, és azzal nyugtatja magát, hogy változtatni nem tudna úgyse. Legalább ennyi jut neki. Amerikában biztos jobb hadifogolynak lenni, mint Oroszországban. 

A Bájos elvtelenség? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

2000-es évek elején két kutató, Raymond Fisman és Edward Miguel, hozzájutott a New York-i rendőrség parkolási bírságot rögzítő regiszteréhez. Számukra azért volt ez az adatbázis érdekes, mert 2002-ig az ENSZ-diplomaták mentességet élveztek a parkolási bírságok terén is. Amennyiben egy diplomata tiltott helyen parkolt, az autójára helyezhették a parkolási bírságot, de nem kellett kifizetnie. Ebben a helyzeteben a közlekedési szabály megszegése nem járt következményekkel, így kizárólag etikai kérdés volt a diplomata részéről, hogy betartja-e. A kutatók kihasználták azt a helyzetet, hogy New Yorkban 149 ország több ezer diplomatája él, és így a minta elegendően nagy volt ahhoz, hogy a diplomaták szabályszegésre való hajlamát vizsgálják szankciómentes helyzetben. Az egyes diplomaták által elkövetett vétségek a vizsgált időszakban 0 és 300 között mozogtak. Érdekes tapasztalat volt, hogy a parkolási vétségek száma erősen együtt mozgott a származási országban a Transparency International által mért korrupciós érzékelési indexszel.

A diplomaták parkolási vétségeihez hasonlóan más területeken is tapasztalható a közeg kultúrájának meghatározó hatása arra, hogy egyes szabályoknak mennyire lehet érvényt szerezni. Külföldön dolgozó szakemberek gyakran nagyszerű történeteket mesélnek a meglepő érzésről, amikor először találkoznak egy szakmai gyakorlat „helyi szokásaival”. Külföldi menedzserek már általában frusztráltabb pillanatokat élnek át, amikor egyes szabályok „helyi értelmezéseibe” ütköznek. Általános tapasztalat az Európai Unióban is, hogy annak ellenére, hogy komoly törekvés a jogharmonizáció, különböző országokban nagyon eltérő eredményt hoztak a közös irányelvek alapján bevezetett intézkedések. A szabályok kijátszását látszólag jogszerűvé tevő közigazgatási technikára a kreatív magyar nyelv már új szót is alkotott: „lepapírozzák” a szabályszegést.

Köztudott, hogy a „helyi szokások” nem okvetlenül segítik szervezetek hatékony működését. Ki lehet azonban törni a rossz szokásokból, de amennyiben az adott társadalmi környezettől eltérő kultúrát és működésmódot szeretnénk megteremteni a szervezetünkben, ki kell találni mi módon lehet a munkatársainkat a szocializált mintákból kivezetni. Ez az integritásfejlesztés egyik feladata.

A Árulkodó parkoló cédulák, avagy a szokás hatalma bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.