Hosszú börtönbüntetésének letöltése után feltétel nélkül szabadlábra helyeztek egy 44 éves férfit, aki Dabason, az anyja házában lakva 17 évesen megölt egy 12 éves fiút, majd 2005-ös szabadulása után megtámadott egy másikat, amiért újra börtönbe került. Szabadlábra helyezése után Dabasra ment az anyjához. A dabasiak arra törekednek, hogy férfit eltávolítsák a faluból. Ön mit gondol?1. Letöltötte a büntetését, feltétel nélkül szabadlábra helyezték, joga van Dabason az anyja házában élni44%2. Veszélyt jelent a dabasi gyerekekre, ezért hatósági eszközökkel el kell távolítani a faluból.6%Added by Veczán Zoltána bűnismétlés után eleve ki se kéne engedni, kábé soha. Helyezhetik közelebbi börtönbe a látogatás könnyítésére, de oroszrulettezni nem kéne44%Added by Miklos RegocziIMEI-ben tartani.4%

A Facebookon a játékban résztvevők a következő módon szavaztak:

A szavazást és kommenteket így összegeztük:

si Durván fele-fele arányban voltak a szavazók abban a tekintetben, hogy a feltétel nélküli szabadlábra helyezés után ne csorbítsuk a jogait. illetve, hogy a bűnismétlés kockázatát nem vállalva korlátozzuk az illetőt a szabadságában. Azt hiszem, ez egy igazi dilemma. Érdekes fejlemény, hogy a közösség – mai állás szerint – úgy oldotta meg a helyzetet, hogy megvették az anyától a házat, s így elérték, hogy az illető ne költözhessen vissza Dabasra. A dilemma lényegét ez nyilván nem oldja meg: életed végiéig kísérjen-e a stigma.

A Félelem és reszketés Dabason bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Céges stratégia járvány idején bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mit tart helyes hozzáállásnak az egészségügyben?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Remélem nem tévedek, de én nem látok ellentmondást a Tikk László által javasolt és legnagyobb támogatást (42 szavazat) kapott megoldás és a második legtöbb szavazatot (29 szavazat) kapott megoldás között. Tikk László javaslata szerint „Olyan rendszer kell, amely eleve felkészül a tévedés lehetőségére, s nem csak utólag, de közben is korrigál”; A másik, eredeti alternatíva szerint „Az orvosi hibákat nyíltan és alaposan meg kell beszélni, a tanulságokat levonni, mert csak így lehet javítani az ellátás biztonságát.” Mindkettőnek az a veleje, hogy ne fordulhasson elő olyan eset, hogy egy alacsonyabb rangú csapattag nem meri figyelmeztetni a magasabb rangút, ahogy erre pl. a műtéti eseteket tárgyaló szakirodalomból nagyon sok példa van.

A tengerész legénység hagyományos hierarchikus rendszere mintájára kialakult légiközlekedési hajózó legénységi normák számos légikatasztrófát okoztak, aminek hatására olyan szabályrendszert dolgoztak ki a légi hatóságok, amelyek éppen azt a követelményt teljesítik, amit ez a két alternatíva, de talán még markánsabban Tikk László alternatívája megfogalmaz. Nem kis részben ennek következtében lett a légiközlekedés elképesztően biztonságos, miközben a műtéti hibákból eredő halálozásra vonatkozó adatok ma is rémisztőek.

De gondolom kilóg a lóláb, hogy ez dilemma általánosítható más, hagyományosan hierarchikus szervezetek és társadalmi rendszerek esetére. Számomra szívmelengető visszajelzés, hogy ilyen nagy arányban támogatták a szavazók azt a felfogást, amely elutasítja a szélsőségesen tekintélyelvű szervezeti működést.

A Orvosi tekintély bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mi tévő legyél? Várj arra, hogy a szerinted teljesen biztonságos vakcinából kapsz, addig ne kezdj oltani? Vagy azt találod a kisebbik rossznak, ha a szerinted problémás vakcinával ugyan, de most beoltod azokat, akik várnak a sorban? Megkérdezed az oltásra várókat, hogy ők mit szeretnének, és ha kérdezik, nem rejted véka alá a fenntartásaidat? Ezen tépelődve végül is milyen döntésre jutsz?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Nem meglepő módon az eheti dilemma nagy érdeklődést váltott ki. Torony magasan az az opció győzött (56 szavazat), amelyik felelős emberekként kezeli az idős pácienseket, a nyílt kommunikációhoz folyamodik és a páciensre bízza a döntést. Nagyszerű lenne, ha minden területen ez a mentalitás érvényesülne.

Az autoriter egészségügyi felfogást jelentő alternatívát – az idő sürget, ezért a fenntartások ellenére beadja az orvos a vakcinát és saját hatáskörében dönt, tájékoztatás nélkül – hárman választották. Feltehetőleg ők vészhelyzetként értelmezik az oltási szituációt. A többiek a kockázatok csökkentését tartották elsősorban szem előtt: vár a biztonságos vakcinára (7 szavazat), ha a mellékhatásokkal kapcsolatban van kételye, nem adja be (5 szavazat), és olyanoknak adja be, akiknél kicsi a rizikó (3 szavazat).

A kommentek is az érdeklődésnek megfelelően gazdagok és többnyire jól tájékozottak voltak, talán nem véletlenül, hisz orvosok is vannak köztük.

Ami számomra a kommentek alapján leszűrődött, hogy a transzparencia és tájékoztatás súlyos hiányosságai miatt nehéz elvárni azt a bizalmat, hogy vakon elfogadom azt, amit az orvos mond. Ebben benne van az is, hogy az általános szakmai értékelési procedúrákat többször átlépte a döntéshozó politika, ami nem könnyíti meg az orvosok dolgát. Sajnos az orvostársadalom is szolgál olykor olyan példákkal, amelyek ezt a vakbizalmat nem indokolják, de a mai helyzetben, amikor a gazdasági külügyminiszter dönt epidemiológiai kérdésben, a kormányzat pedig különféle manipulatív kommunikációval és nyomásgyakorlással avatkozik be, nem érzem jogosnak a vak bizalomra apellálást.

A Oltakozás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A szavazás eredménye a Play Integrity Facebook csoportban:

A Play Integrity csoportban a Facebookon a résztvevők hozzászólásai is olvashatóka. Itt csak a szavazás és vélemények összegzése:

A szigorú kanti etikát csak öt szavazó követte, akik tekintet nélkül a körülményekre és a következményekre, tartanák magukat a szabályokhoz és feljelentést tennének sikkasztásért. A túlnyomó többség az utilitárius etika felől közelítette meg a dilemmát és nem tesz fejjelentést, de pragmatikusan ennek lehetőségét a visszafizetés garanciájaként kezeli. Ügyes! Négyen oldanák meg a helyzetet tisztán a bizalom alapján, mármint az apa és a mit sem tudó lány iránti bizalom alapján: nem tesz feljelentést, sőt, bankkölcsönnel segít megoldani a helyzetet. Magam részéről drukkolok az utóbbinak, de méltányolom az utilitárius megoldást is, miközben nem vitatom a szigorú megoldás jogosságát sem.

A Eltérített támogatás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Most, néhány évtizeddel később egy modern napköziotthon kialakításába kezdtek, ami nagyon fontos mind a környék lakói, mind az üzem dolgozói számára. A földmunkák során mintát vettek a talajból és Júlia tudomására jutott, hogy kis mértékű, a megengedett határértéken belüli szennyezést mutattak ki a talajvízben, ami az ő régi laboratóriumának anyagaival egyezett. Ez azért aggasztotta Júliát, mert tudta, hogy a környezettudatosság nagyon megerősödött az utóbbi időben és a környéken lakók épp úgy, mint az ő dolgozói érzékenyek az ilyen információra, ezért aggályos lehet elhallgatni, hogy létezett valaha egy ilyen lerakat. Ugyanakkor az a veszély is fennállt, hogy irracionális hisztériát indít el a környék lakói körében, ami akadályozhatja ennek a fontos létesítménynek a megépülését.

Ön Júlia helyében hogyan döntene?

A szavazás eredménye a Play Integrity Facebook csoportban:

A Play Integrity csoportban a Facebookon a résztvevők hozzászólásai is olvashatóka. Itt csak a szavazás és vélemények összegzése:

Érdekesen alakultak a szavazatok. Gyakorlatilag mindenki a rendkívüli mértékű környezet tudatosság és óvatosság álláspontjára helyezkedett. Tikk László alternatívája úgy értelmezi a helyzetet, hogy értesíteni kell a hatóságokat, mivel fennáll a szivárgás veszélye, holott a szövegből számomra kiderül, hogy a szivárgás megtörtént, a hatóságok ellenőriztek, és bőven a határértéken belüli szennyezést találtak a talajvízben, ami nyilván nem indokolt részükről lépéseket. Ugyanakkor nem számolunk a több kárt, mint hasznot okozó hisztéria nagyon is valós kockázatával. Daniel Kahneman leír szép ilyen eseteket a „Gyors és lassú gondolkodás” c. kiváló könyvében. Ilyen volt a Love Canal eset, amikor néhány óvatos polgár beindította azt, amit ő media cascade-nak nevezett, azaz, amikor a média belelovalja magát és a közösséget egy hisztériába, és a szakemberek véleményét figyelmen kívül hagyva hatalmas költségekkel elhárítottak egy valójában szinte nem is létező veszélyt. Persze ez a pénz valóban fontos környezeti célokra is elkelt volna.

Ez a túlreagálás persze érthető, a számtalan rossz tapasztalat alakította ki a hajlamunkat, olyanok, amikről Tikk László ír a hozzászólásában. Ha jól értelmezem a helyzetet, akkor számomra a helyzetelemzésnek leginkább megfelelő megoldás az, amit Kőműves József javasolt és ez illeszkedik leginkább az integritás szelleméhez: megosztani az információt úgy, hogy a túlreagálásnak elejét vegyük. Ehhez persze nem árt a Varga Géza által javasolt válságkommunikációs szakember – most úgy is ilyeneket képzek a Corvinuszon. 

A Talajszennyezés bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

1982 szeptemberében a Chicago környékén élő Mary Kellerman megfázásról panaszkodó 12 éves kislányának Tylenolt adott. A kislány órákon belül meghalt. Adam Janus postás aznap délelőtt egy másik chicago-i elővárosban halt meg azt követően, hogy fejfájása miatt Tylenol vett be, az öccse és annak felesége, akik a gyász miatt érzett fejfájára ugyancsak Tylenolt vettek be szintén meghaltak. Néhány napon belül további halálesetek történtek, mind Chicago körzetében és mindegyik esetben Tylont vettek be a halált megelőzően. A vizsgálat során kiderült, hogy a Tylenol kapszulákba kálium cianidot tettek, olyan dózisban, ami ezrek számára végzetes lehetett volna. A kapszulák különböző termelőhelyekről származtak, tehát nem történhetett gyártási baleset vagy hiba, és különböző Chicago környéki üzletekben árulták őket. Nyilvánvalóvá vált, hogy valaki szándékosan megbabrálta a kapszulákat és visszahelyezte őket az üzletben a polcra.

Ebben a válságos helyzetben kritikus volt, hogy mit lép a gyártó cég, a Johnson & Johnson. Az hamar nyilvánvalóvá vált, hogy nem a cég a felelős a halálesetekért. A termék rendkívül fontos volt számára, hiszen a Tylenol magasan a piacvezető fájdalomcsillapító volt az Egyesült Államokban, nagyobb volt a piaci részesedése, mint az őt követő négy fő fájdalomcsillapítónak együttvéve.

A kulcs az integritás, az, hogy a fogyasztók biztonsága a legfőbb érték, fontosabb, mint a vállalat profitja vagy akár léte. Először is azonnal visszahívta a piacról a Tylenol kapszulákat, óriási média akcióval figyelmeztetett mindenkit, hogy kerülje a használatát, forró drótot állított fel. Sőt, mivel a hatóanyag az acetaminophen volt, arra is figyelmeztetett, hogy kerüljenek olyan termékeket, amelyekben ez a hatóanyag van. Felajánlotta, hogy a kapszulás üvegeket költség mentesen kicseréli tablettás kiszerelésre. Az értékeket szem előtt tartva habozás nélkül brutális és teljesen nyitott lépésekkel reagált a válságra. Ez az akció 2018-as árfolyamon számolva 267 millió dollárjába került a Johnson & Johnsonnak. A válság alatt a vállalat piaci részesedése 35 százalékról 8 százalékra zuhant. Ám azzal, hogy megőrizte integritását, ilyen azonnali és megalkuvás mentes módon reagált, kevesebb mint egy év alatt talpra állt. Újra bevezette a piacra a kapszulákat háromszorosan leplombált csomagolásban, az újra bevezetést erős árengedményekkel kísérte, és néhány éven belül elérte az OTC fájdalomcsillapítók piacán a legmagasabb piaci részesedést az Egyesült Államokban.

A Integritás a válságban – a Tylenol eset bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Múlt héten az Alapblogon Vakmajom az Erkölcsös kapitalizmus címen arról írt, hogy egyre több vállalatvezetőt rúgnak ki etikai vétség miatt, míg a politikában egy Strache botrány kell ahhoz, hogy egy politikus elvessze pozícióját. Az EU választások miatt aktuális volt, hogy az egyébként gazdasági témákkal foglalkozó blog a politikára is reagált. A konklúzió egyértelmű: a részvényesek nem adnak mandátumot vezetőknek, „akinek egytelen célja kifosztani a részvényeseket”.

Miért? Biztos elvi alapon is. Biztos szerepet játszik a tulajdonosok között az etikai felháborodás is, de nagyon erős vezérelv az érdek is. A részvényesek nem engedik se kompromittálni a cégeiket, se a szervezeti kultúrát rongálni. Tudják, hogy az etikus működés erősíti a bizalmat. Az ügyfelek bizalmát a cég termékeiben és a munkatársak bizalmát saját cégükben, feletteseikben és kollegáikban egyaránt. A bizalom pedig nemcsak a jó klíma alappillére, hanem  meghatározza a gazdasági eredményt is.

Az Ethisphere szerint nyolc pillérre támaszkodik az etikus működés:

1. A compliance és etikai program erőforrásai és ismertsége a munkatársak körében.
2. A compliance és etikai program megítélése és elfogadottsága, ami kommunikáción, tréningeken és azon múlik, hogy milyen támogatást kapnak a munkatársaknak nehéz kérdések megoldásában.
3. A normaszegésekre fordított figyelem és az, hogy a munkatársak mennyire hajlandóak a normaszegéseket és működés akadályait feltárni és vezetőikkel megosztani.
4. Van-e, és ha igen mennyire gyakori, hogy nyomást gyakorolnak munkatársakra, hogy az üzleti eredmény érdekében, etika szempontból kompromisszumos döntést hozzanak, és milyen forrásból érkezik a nyomás.
5. Szervezeti igazságosság: mit éreznek a munkatársak, számon kérik-e a normaszegőt és ismertek-e a következmények.
6. Bizalom a felettesekben: korrektnek érzik-e a munkatársak a felettesek viselkedését és kommunikációját és fordulnak-e a felettesekhez problémáikkal és kétségeikkel.
7. Bizalom a vezetésben: bíznak-e munkatársak és tisztelik-e a felsővezetés értékeit, döntéseit és kommunikációját.
8. Bizalom a társakban és a környezetben: bíznak-e a társak értékeiben, becsületességében és szándékaikban, és hajlandóak-e megosztani a véleményeiket.

Az Ethisphere e pillérek mérésén keresztül értékeli a szervezet etikus működését. Mind a nyolc pillér szükséges ahhoz, hogy ne csak a szabályok, hanem a kultúra is biztosítsa a működést. Fontos, hogy a  munkatársak ismerjék és elfogadják a szervezet formális és informális normáit, fairnek érezzék a döntéseket és maguk is hozzájáruljanak a megvalósításukhoz. Vagyis ahhoz, hogy a szervezet biztonsággal etikusan működjön.

Ha elfogadható a logika, talán érdemes végiggondolni, hogy a saját szervezetünkben hány erős ezek közül a pillérek közül és hol vannak az esetleges gyenge pontok. Kedvcsinálónak néhány kutatási eredmény: az Ethisphere – e pillérekben nyújtott teljesítmény alapján – évek óta vizsgálja a tőzsdén jegyzett amerikai cégek eredményeit és összehasonlításokat tesz közzé a legetikusabb cégek és a legnagyobb tőke erejű cégek eredményeiről. Az elmúlt három év során azt találták, hogy a WME cégek 10%-kal nagyobb eredményt értek el, mint a Large Cup indexben szereplő legtőkeerősebb amerikai cégek. Ezt a többletet hívja az Ethisphere Etikai Prémiumnak. Szintén az Ethisphere mérése alapján a WME cégek részvényeinek értéknövekedése pedig 6,4%-kal haladta meg az elmúlt két évben az S&P 500 cégeit. Más elemzők, akik korábban hasonlították össze a WME és S&P 500 cégeket, nagyon hasonló eredményre jutottak: 20%-kal nagyobb profitot és 12%-kal alacsonyabb munkerőre fordított kiadást és 5,8%-kal magasabb részvényesi jövedelmet azonosítottak.

A számok azt mutatják, hogy azoknál a cégeknél, ahol erős és egészséges kultúra alakult ki, elkötelezettebbek és jobban teljesítenek a munkatársak, lényegesen alacsonyabb fluktuáció és magasabb eredmény.

Az elemzők egyértelműen azt ajánlják, hogy a szervezetek elemezzék a nyolc pillér alapján a működésüket és ha lehet osszák is meg az eredményeket. Erre jött létre a „BELA” (Business Ethics Leadership Alliance), amely cégvezetők szövetsége, amelyben információkat cserélnek, benchmarkokat alkotnak és jó gyakorlatokat osztanak meg, amik segítenek a résztvevőknek azt elemezni, hogy egyes területeken hol tartanak a legjobbakhoz mérve és hogy egymástól tanulhassanak. Ha nem is tud minden szervezet egy ilyen hálózatba belépni, az ő tapasztalatuk azt mutatja, hogy a vezetőnek magukban, vagy tanácsadói segítséggel érdemes végiggondolni, hogy hol állnak a nyolc pillérben.

Végül visszatérve a Vakmajom írására: ha a környezetben nem is pont ez a kultúra érvényesül jelenleg,  érdemes a világ vezető vállalatainak startégiáin elgondolkodni. Segíthet hinni benne, hogy legalább a saját mikrokörnyezetünkben érdemes és el lehet elmozdulni a kontextus kultúrájától. Kiváló hazai cégek sikere mutatja ennek lehetőségét és eredményeit.

A A világ legetikusabb cégei bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Kevés felnőtt lelkesedik, ha azt hallja, hogy etikai vagy filozófiai képzésen kell részt vennie.  Egyrészről azt nem érti, hogy miért kell ilyen a felnőtt embernek, aki már nagyszerűen ismeri és műveli szakmáját, és kialakult értékrend alapján dönt etikai kérdésekben. Másrészt nem érez semmiféle nyitottságot arra, hogy elméleti eszmefuttatásokat, vagy szónoklatnak érződő előadásokat hallgasson. Általában a sok cégnél kötelező online etika kurzus sem lelkesíti a munkatársakat. A tapasztalat szerint a dolgozók nagyrésze unalmas ujjgyakorlatként kattintgatja végig és utána legfeljebb homályos emlékei maradnak róla.

Én azt hiszem, hogy tényleg nem okvetlenül kell gyakorló szakembereknek etikai előadásokon részt vennie. Nem is érdemes a munkaidőt olyan oktatásra pazarolni, aminek alig van pozitív hatása, és igazi hiba olyan oktatást ráerőltetni a munkatársakra, amelyek ellenállást váltanak ki és távolítják az embereket a témától. Ugyanakkor a szabályok tudatosítása egy szervezetben nem elegendő. Etikai képzésre is szükség van, mert az ember nem robot, és fontos, hogy etikusan és elkötelezetten dolgozzon.

Az etikai tréningek egyik szerepe a szabálykövetést a szabályok melletti elköteleződésen keresztül erősíteni. A jó szabály ugyanis nagyszerűen irányít egy robotot. Ahol pontos szabályokba foglalható a működés, a robot nagyszerű megoldás, mert egyre összetettebb tevékenységeket is rá tudunk bízni robotokra, és nem kérdés, hogy pontosan a beprogramozott szabályok szerint fognak működni. A munkatárs esetében ez már nem ilyen egyértelmű. Előfordulhat, hogy a munkatárs nem akarja betartani a szabályt és a főnök nem tud mindent ellenőrizni. Gyakran előfordul az is, hogy alapvetően derék munkatársak a szabályokat, csak részben tartják be, és ehhez már annyira hozzászoktak, hogy észre se veszik a szabályszegést. Az „így jobban működik”, vagy „így szoktuk” elaltatja az etikai mérlegelést és logikus megoldásnak láttatja a szabályszegést (ld. etikai elhalványulás). Amikor bevésődött már egy gyakorlat, nehezebb meglátni a szabály értelmét, és ha ez megtörténik, nagy bátorság kell ahhoz, hogy egy munkatárs azt mondja, hogy ő mégsem a szokást, hanem mégiscsak a szabályt követné. Akár ki is rekesztheti ezért a közösség. Az ilyen „elcsúszásokat” eredményesen csak közösen lehet helyre tenni, mert a közösségi elvárásokat kell a szabály felé visszavezetni.

Emellett sok olyan terület is van, ahol egyes döntések komplex mérlegelést igényelnek, amelyeket nem lehet egyértelmű szabályokkal és utasításokkal irányítani. Szükség van a szervezet céljait és értékeit értő, és megvalósítani akaró munkatársra. Az, hogy – a pozíciójában rendelkezésére álló döntési mezőben – a munkatárs mi módon illeszti a szervezet és saját egyéni céljait és érdekeit egyes döntésekben, etikai kérdés. 

Az etikai mérlegelés felelős és komplex folyamat, amelyet személyes, társadalmi, közösségi és szervezeti értékek, normák és viselkedési minták és a körülmények egyaránt befolyásolnak. Nehéz dilemma helyzetben, vagy bármikor, amikor az ember ráébred, hogy egy napi rutin mégsem helyénvaló, a mérlegelés és döntés gyakran felkavaró, mert egymásnak feszülő megfontolások és érdekek között kell választani. E mélyen emberi és személyes folyamatra az elvi alapok ismertetése nem készít fel, és a munkatársak magányos, on-line tanulása sem biztosítja a szervezetnek, hogy a dolgozói a képzés után helyesen döntenek.

Az etikai tréning célja, hogy mindkét területen segítsen: egyrészről a munkatárs helyzetértékelési és mérlegelési képességét fejlessze, másrészről a mérlegelést befolyásoló környezetet is úgy alakítsa, hogy az jó irányba befolyásolja a dolgozót. Azért a tréning módszer, mert a csoportos, a résztvevőket aktívan bevonó, jelenléti képzés ad lehetőség arra, hogy ne csak a személyes etikai mérlegelést fejlessze, hanem a közös értékek, a szervezeti kultúra és integritás fejlesztésének is eszköze lehessen.

Az etikai tréning egyik eszköze a helyzetgyakorlat. A résztvevők meglepő, érdekes, izgalmas helyzetekre keresnek megoldásokat, amelyek közös gondolkodást indítanak. A tréner feladata, hogy olyan teret teremtsen, amelyben nyíltan megosztják gondolataikat a résztvevők, és így a legkülönbözőbb álláspontok, feltételezések, érvek és kétségek kimondhatóak legyenek. Amennyiben elindul a közös gondolkodás, a párbeszéd során különböző feltételezések, mérlegelési elvek, minták és reakciók ütköznek, és azokon keresztül érzékelhetővé válnak egyrészről az etikai elvek lehetséges értelmezései, másrészről a szervezeti gyakorlatok kérdéses elemei. A jó helyzetgyakorlat és közös gondolkodás során, általában a csapat maga is képes felfedezni az egyes etikai elvek alkalmazásának következményeit, és azonosítani az esetleges elcsúszásokat a szervezeti gyakorlatokban, de ha mégsem, a tréner dolga rávezetni a csoportot és a párbeszédből felmerülő következtetéseket megjegyezhető, a gyakorlatban használható elvekhez kötni.  

Másik fontos elem az oktatásban a hivatás, vagy szervezet etikai kódexének ismerete és helyes alkalmazása. Persze, az etikai kódexet el lehet egy file-ban is küldeni, és a gyakorlat esetleges elcsúszásait az okos főnök is azonosíthatja, majd e-mailben megírhatja az elvárásokat a kollegáknak. Nem kérdés, hogy a kódex, a szabály és utasítás ekkor is betartandó. Kérdés azonban, hogy hogyan értelmezik és mennyire tudnak azonosulni az elvárásokkal a kollégák. Egyirányú kommunikáció esetén gyakran előfordul a félreértés és félreértelmezés. Ráadásul néhány frusztrált kollega félreértelmezése mém-ként terjedhet a szervezetben, komoly belső ellenállást szítva. Az etikai tréning előnye, hogy lehetőséget ad a kódex, az etikai elvárások és szabályok közös értelmezéséhez. A közös értelmezés során felvethetőek és megválaszolhatóak a kérdések és kétségek is. Akár pontosítható, vagy igazítható is az elvárás. Így a folyamat a megértést, elfogadást és alkalmazási kompetenciát erősíti. Ráadásul a közös értelmezés abban is segít, hogy a kollegák bízni tudnak abban, hogy mások is hasonlóan értik és alkalmazzák az elveket. Ha korrigálni kell egy hibás gyakorlatot, a csoport egyszerre vált. Innentől mindenki számára biztonságosabb etikusan és integritással cselekedni, mert feltételezi, hogy más is hasonlóan fog működni. A közös tréning így a várakozások formálásának is eszköze, amitől kiszámíthatóbb és biztonságosabb szervezeti környezet formálódik. A közös értelmezés és bizalom olyan egészséges rendszert épít, amiben jól tudnak működni a munkatársak.

Nem kérdés, hogy egy jó etikai tréning néha felkavaró élmény a résztvevők számára, de ez is része a hatásnak. Komoly szellemi kaland, amikor a dialógusban kirajzolódnak az értelmezések és mérlegelési lehetőségek, és az ember szembesül mindazzal, amire ő nem is gondolt. Időnként, amikor az ember ráeszmél olyan átgondolatlanul átvett mintákra, vagy szokásokra saját gyakorlataiban, amelyekről kiderül, hogy nem illeszkednek saját elveibe, akár érzelmileg is felkavaró lehet. A reflexió azonban kétségtelenül érettebé teszi a résztvevőket, közelebb hozza őket egymáshoz és a szervezeti kultúrához, és így a szervezet integránsabb, biztosabb és hatékonyabb működés felé vezet.

A Mi történik egy jó etika tréningen? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A hadtörténészek érthető módon sokat foglalkoztak ezzel az ütközettel, és az egybehangzó konklúzió rendre az lett, hogy Nelson zseniális stratégiát alkalmazott, s ez vezetett az óriási győzelemhez. Leegyszerűsítve, az addig és akkoriban tipikus tengeri ütközetek úgy zajlottak, hogy a két flotta felsorakozott egymással szemben úgy, hogy a hajók oldalukat fordították az ellenség felé. Ebből a pozícióból adták le a sortüzeiket nagy teljesítményű ágyúikból, s az ütközet addig tartott, amíg az egyik flottának sikerült eléggé meggyengítenie találataival a másikat. A vezetés szempontjából ez a felállás alkalmas volt a viszonylag jó központi kommunikációra a vezérhajó és a flotta többi hajója között zászlójelzések segítségével.

Nelson ezzel szemben teljesen más stratégiát dolgozott ki. Flottáját két oszlopba rendezte, és az ellenség flottájának sorára merőlegesen támadott, áttört a soron így három részre szakítva a spanyol-francia flottát. Ezzel óriási zűrzavart okozott, s az ő hajói közvetlen közelről vehették tűz alá az ellenség hajóit. Az eredmény: a britek Napóleon 33 hajójából huszonegyet foglyul ejtettek, egy pedig elsüllyedt, míg Nelson flottája egyetlen hajót sem veszített.

Stanley McChrystal amerikai tábornok nagyszerű „Team of Teams” című könyvében Adam Nicolson történész könyvére támaszkodva a következő fontos következtetéseket vonta le a szervezetekre és a vezetésre nézve ebből az ütközetből. Az ütközet során Napóleon és Nelson egészen másként, ellentétes módon viszonyult kapitányaihoz és tisztjeihez. Napóleon megtiltotta admirálisának, Pierre-Charles Villeneuve-nek, hogy a csata bármely szakaszában bármit is eláruljon a nagy stratégiáról a kapitányainak. Nelson ezzel szemben a csata előtti hetekben sok-sok megbeszélésen osztotta meg elképzeléseit a kapitányokkal és tisztekkel. A spanyol-francia flotta irányítása teljesen központi parancsokra épült, zászlójelekkel adta a vezérhajó az utasításokat, és az egyes kapitányok önállóan nem tehettek semmit, meg kellett várniuk az admirális parancsát. Nelson azzal indította el kapitányait és tisztjeit, hogy megengedte, sőt elvárta tőlük, hogy önállóan kezdeményezzenek, ami egyben azt jelentette, hogy kevés szerepet szánt a csatában amúgy is nagyon kiszámíthatatlan kommunikációnak. A váratlan stratégiai támadás, a hadrend megbomlása káoszt eredményezett a francia flottában, miközben a kapitányok tehetetlenségre voltak kárhoztatva. Noha Napóleon flottája mind méretben, mind technikájában komoly fölényben volt Nelsonéval szemben, az ő vezetési felfogása diadalt aratott a hagyományos, autokratikus vezetést gyakorló Napóleon fölött. McChrystal azonban tovább megy, és nem pusztán a konkrét trafalgar-i ütközet lefolyásával magyarázza Nelson sikerét. Már jóval az ütközetet megelőzően szívós szervezetépítő munkával alakított ki tisztikarában egy olyan szervezeti kultúrát, amely jutalmazta a kritikus gondolkodást és egyéni kezdeményezést, szemben az egyszerű „command-and-control” autokratikus vezetési kultúrával. Végső soron ez a szemlélet és szervezeti kultúra aratott történelmi diadalt Trafalgar-nál.

A Vezetési kultúrák ütközete bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.