„Egy afrikai országba utazott egy nagyon fontos üzleti tárgyalásra. A reptéren az útlevélvizsgálat során az ellenőrző tiszt „ajándékot” (=kenőpénzt) kért Öntől. Amikor visszautasította, megfenyegette, hogy nem fog tudni időben belépni az országba, majd különböző kollegákhoz küldözgette adatellenőrzésekre. Mostanra nyilvánvaló vá vált, hogy ez a játék úgy elhúzódhat, hogy lekésheti a fontos tárgyalást, ami miatt ide utazott, vagy az is előfordulhat, hogy be se tud lépni az országba.

Mit tenne Ön?”

A csoportban gyakorlatilag senki se vitatta, hogy ha a kereskedelmi igazgató oda akart érni a tárgyalásra, fizetnie kellett. Mégis érdekes, hogy a szavazók kétharmada saját zsebből fizette volna, és csak harmaduk nyújtaná be a cégnek, míg a véleményüket kifejtők között csak egyvalaki volt, aki saját zsebből fizetett volna. Az érve tiszta: nem teremt nehezen kezelhető helyzetet a cégnek a korrupciós költség elszámolásával és bízik benne, hogy valahogy majd kompenzálják. A többiek amellett érveltek, hogy a cégnek tisztában kell lennie a „helyi szokásokkal” így meg kell oldania az elszámolást valamilyen címen. Egyedi költség? alkotmányos költség?…

Ez az elvárás rendben is lett volna Amerikában 1977-ig, más fejlett országokban pedig mintegy 15-20 évvel ezelőttig. Addig volt az adóból levonható költség volt a külföldi köztisztviselők megvesztegetése.

Azért érdemes pár sort arról írni, hogy mi és hogyan változott meg, mert az Amerikában 1977-ben elfogadott FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) volt talán a legerősebb trigger, ami a nemzetközi antikorrupciós mozgalmat és intézkedéseket elindította. Az FCPA volt az első olyan törvény, ami kriminalizálta a külföldi tisztviselőket megvesztegetését, annak ellenére, hogy ez versenyhátrányt jelentett sok amerikai cégnek, mert más országok, köztük az európaiak is, még majd’ 30 évig lényegében támogatták a vesztegető cégeket, azzal, hogy a vesztegetés költsége az adóból levonható volt.  A nemzetközi antikorrupció történetében a következő nagy lépés – komoly amerikai és svájci közbenjárás után – az 1997-ben elfogadott és 1999-ben érvénybe lépett OECD Anti-Bribery Convention volt, ami nemzetközivé tette az FCPA elveket, majd a 2005-ben életbe lépett UNCAC (UN Convention against Corruption), ami már a külföldi és hazai megvesztegetésre és köz- és magánszektorra is kiterjedterjedt. Az UNCAC-ot máig 180 ország ratifikálta.

Aki számára nem is volt ismert ez a jogalkotási folyamat, az is biztos ismeri a Siemens botrányt. 2008-ban a Siemens ellen azért indult eljárás, mert kiderült, hogy az új német antikorrupciós törvények ellenére folytatta a külföldi tisztviselők megvesztegetését. A Siemens több szempontból mérföldkő volt: a cég nemcsak több, mint 1 md dollár bírságot fizetett, de vezérkarát is elvesztette. Ráadásul akkorát robbant az ügy, hogy közismertté vált és komolyan formálta az közvéleményt erősítve az antikorrupciós mozgalmat és Európában valószínűleg ez volt az a pont, amikor a piac cégek jó részének compliance tevékenysége komolyra fordult.

A A kereskedelmi igazgató dilemmája és a nemzetközi antikorrupciós mozgalom bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A jéghegy egy olyan tárgy, ami azért úszik a vízen, mert a jég fajsúlya valamivel kisebb a víznél. A jéghegy tömegének nagy része a víz alá merül, és a víz felett tartja a jéghegy látható csúcsát. Ha a szervezetet egy jéghegynek képzeljük, a látható részen a szervezeti felépítés, működési szabályok, munkaköri leírások, pénzügyi mozgások, szerződések, utasítások, szakképesítések, külső kommunikáció van. A szervezeti compliance rendszer is alapvetően ide tartozik. Ezek mind olyan dolgok, amikre a vezetésnek közvetlen befolyása van és elvben bármikor megváltoztathatóak. Sőt, elvben akár gyorsan is megváltoztathatóak. Egy korábbi blogbejegyzésre utalva, a „sakkjátékos” vezető, azt is hiheti, hogy a változtatás után, kedvére fog működni a rendszer.

A jéghegy víz alatti részénén olyan dolgok vannak, amik azonnal nem látszanak egy szervezetből. Pontosabban meg kell ismerni a működést, ahhoz, hogy ezeket a feltételeket is megértsük. Benne kell élni a szervezetben, vagy mélyelemzéssel feltárni. Pedig a víz alatt nagyon fontos dolgok vannak ebben a metaforában: a szervezeti érték, kultúra, a bizalom a szervezetben és a munkatársakban, a kapcsolatok, a kommunikációs csatornák, az együttműködési készség, a biztonságérzet, ami lehetővé teszi a kreatív megoldásokat, az elköteleződés, amitől a tehetséges fiatal a cégnél akar maradni és a szükségesnél többet tud az eredményhez hozzárakni. Ez a víz alatti rész határozza meg a cég integritását, és ezen a víz alatti részen múlik, hogy mennyire hatékonyan tudnak a víz feletti eszközök működni. Milyen eredményt tud a szervezet létrehozni. Ezek határozzák meg a szervezet kollektív képességét arra, hogy értéket teremtsen.

A víz alatti rész azonban nem változik meg attól, hogy a „sakkjátékos vezető” dönt. Közvetlen utasítás, formális hatalom,  követelés nem segít, sőt a legtöbbször rombol. Ehhez kell „kertésznek is lennie a vezetőnek”, aki folyamatosan feltételeket, mikroklímát teremt, amiben jól tudnak és akarnak dolgozni az emberek. A kertész mást lát és tud a szervezetről, mit a sakkozó, és másféle eszközöket használ.

A jéghegy üzenete, hogy mindkét részen kell dolgozni. Nem elég a szabály, fejleszteni kell a szabályt támogató kultúrát is. A szervezeti integritást is kell erősíteni. Olyan szervezeti kultúrát, klímát, bizalmat és biztonságot, kommunikációt és elköteleződést kell létrehozni, amitól a formális rendszerek hatékonyan működnek. Így lesz a comliance nem csak egy szervezeti részleg és tevékenység, hanem állapot.

Kapcsolódó blogbejegyzések:

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

Vezetési kultúrák ütközete

Szabályok betartása vagy integritás

Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?

Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:

Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről

Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréningM

A A szervezeti jéghegy bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Múlt héten az Alapblogon Vakmajom az Erkölcsös kapitalizmus címen arról írt, hogy egyre több vállalatvezetőt rúgnak ki etikai vétség miatt, míg a politikában egy Strache botrány kell ahhoz, hogy egy politikus elvessze pozícióját. Az EU választások miatt aktuális volt, hogy az egyébként gazdasági témákkal foglalkozó blog a politikára is reagált. A konklúzió egyértelmű: a részvényesek nem adnak mandátumot vezetőknek, „akinek egytelen célja kifosztani a részvényeseket”.

Miért? Biztos elvi alapon is. Biztos szerepet játszik a tulajdonosok között az etikai felháborodás is, de nagyon erős vezérelv az érdek is. A részvényesek nem engedik se kompromittálni a cégeiket, se a szervezeti kultúrát rongálni. Tudják, hogy az etikus működés erősíti a bizalmat. Az ügyfelek bizalmát a cég termékeiben és a munkatársak bizalmát saját cégükben, feletteseikben és kollegáikban egyaránt. A bizalom pedig nemcsak a jó klíma alappillére, hanem  meghatározza a gazdasági eredményt is.

Az Ethisphere szerint nyolc pillérre támaszkodik az etikus működés:

1. A compliance és etikai program erőforrásai és ismertsége a munkatársak körében.
2. A compliance és etikai program megítélése és elfogadottsága, ami kommunikáción, tréningeken és azon múlik, hogy milyen támogatást kapnak a munkatársaknak nehéz kérdések megoldásában.
3. A normaszegésekre fordított figyelem és az, hogy a munkatársak mennyire hajlandóak a normaszegéseket és működés akadályait feltárni és vezetőikkel megosztani.
4. Van-e, és ha igen mennyire gyakori, hogy nyomást gyakorolnak munkatársakra, hogy az üzleti eredmény érdekében, etika szempontból kompromisszumos döntést hozzanak, és milyen forrásból érkezik a nyomás.
5. Szervezeti igazságosság: mit éreznek a munkatársak, számon kérik-e a normaszegőt és ismertek-e a következmények.
6. Bizalom a felettesekben: korrektnek érzik-e a munkatársak a felettesek viselkedését és kommunikációját és fordulnak-e a felettesekhez problémáikkal és kétségeikkel.
7. Bizalom a vezetésben: bíznak-e munkatársak és tisztelik-e a felsővezetés értékeit, döntéseit és kommunikációját.
8. Bizalom a társakban és a környezetben: bíznak-e a társak értékeiben, becsületességében és szándékaikban, és hajlandóak-e megosztani a véleményeiket.

Az Ethisphere e pillérek mérésén keresztül értékeli a szervezet etikus működését. Mind a nyolc pillér szükséges ahhoz, hogy ne csak a szabályok, hanem a kultúra is biztosítsa a működést. Fontos, hogy a  munkatársak ismerjék és elfogadják a szervezet formális és informális normáit, fairnek érezzék a döntéseket és maguk is hozzájáruljanak a megvalósításukhoz. Vagyis ahhoz, hogy a szervezet biztonsággal etikusan működjön.

Ha elfogadható a logika, talán érdemes végiggondolni, hogy a saját szervezetünkben hány erős ezek közül a pillérek közül és hol vannak az esetleges gyenge pontok. Kedvcsinálónak néhány kutatási eredmény: az Ethisphere – e pillérekben nyújtott teljesítmény alapján – évek óta vizsgálja a tőzsdén jegyzett amerikai cégek eredményeit és összehasonlításokat tesz közzé a legetikusabb cégek és a legnagyobb tőke erejű cégek eredményeiről. Az elmúlt három év során azt találták, hogy a WME cégek 10%-kal nagyobb eredményt értek el, mint a Large Cup indexben szereplő legtőkeerősebb amerikai cégek. Ezt a többletet hívja az Ethisphere Etikai Prémiumnak. Szintén az Ethisphere mérése alapján a WME cégek részvényeinek értéknövekedése pedig 6,4%-kal haladta meg az elmúlt két évben az S&P 500 cégeit. Más elemzők, akik korábban hasonlították össze a WME és S&P 500 cégeket, nagyon hasonló eredményre jutottak: 20%-kal nagyobb profitot és 12%-kal alacsonyabb munkerőre fordított kiadást és 5,8%-kal magasabb részvényesi jövedelmet azonosítottak.

A számok azt mutatják, hogy azoknál a cégeknél, ahol erős és egészséges kultúra alakult ki, elkötelezettebbek és jobban teljesítenek a munkatársak, lényegesen alacsonyabb fluktuáció és magasabb eredmény.

Az elemzők egyértelműen azt ajánlják, hogy a szervezetek elemezzék a nyolc pillér alapján a működésüket és ha lehet osszák is meg az eredményeket. Erre jött létre a „BELA” (Business Ethics Leadership Alliance), amely cégvezetők szövetsége, amelyben információkat cserélnek, benchmarkokat alkotnak és jó gyakorlatokat osztanak meg, amik segítenek a résztvevőknek azt elemezni, hogy egyes területeken hol tartanak a legjobbakhoz mérve és hogy egymástól tanulhassanak. Ha nem is tud minden szervezet egy ilyen hálózatba belépni, az ő tapasztalatuk azt mutatja, hogy a vezetőnek magukban, vagy tanácsadói segítséggel érdemes végiggondolni, hogy hol állnak a nyolc pillérben.

Végül visszatérve a Vakmajom írására: ha a környezetben nem is pont ez a kultúra érvényesül jelenleg,  érdemes a világ vezető vállalatainak startégiáin elgondolkodni. Segíthet hinni benne, hogy legalább a saját mikrokörnyezetünkben érdemes és el lehet elmozdulni a kontextus kultúrájától. Kiváló hazai cégek sikere mutatja ennek lehetőségét és eredményeit.

A A világ legetikusabb cégei bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A neves londoni Institute of Business Ethics (IBE) érdekes kutatás eredményét tette közzé, a munkavállalók különböző generációinak etikai összehasonlításáról: mi vezeti őket, mi fontos számukra és hogyan lehet befolyásolni őket. Persze a generációs tipizálásnak korlátai vannak. Nem mindenki fér bele. Mégis, mint tipikus mintázatot, érdemes végiggondolni. Különösen azért, mert az un. Milleneumi, vagy Y generáció (ami a 35 évesig terjedő korosztályt foglalja magában) tehetséges tagjainak vonzása, motiválása és megtartása fontos a cégeknek. Ugyanakkor pont a jól képzett fiatalok esetén a legnagyobb esély, hogy akár 1-2 év gyakorlat megszerzése után tovább állnak.

De nézzük mire jutott az IBE kutatása. A Milleneumi genráció az IT világba született, online közösségi jelenlétbe, aminek komoly hatása van, arra, hogy hogyan dolgoznak. Mint generációs típus, gyorsabbak, céltudatosabbak és közösségibbek, mint az idősebbek. Nyitottabb, felhatalmazóbb nevelést kaptak, mint a korábbi generációk, amitől öntudatosabbak és magabiztosabbak lettek. A motiváltak olyan munkát keresnek, aminek személyes jelentősége van, ahol tehetséges és hasonlóan motivált társakkal dolgozhatnak és, amennyire lehet, flexibilisebb feltételek felé hajlanak.

A kutatás egyik tanulsága, hogy hajlanak a szabályokhoz is „flexibilisebb” viszonyt kialakítani, mint idősebb társaik. Ugyanakkor a kutatás azt is bizonyítja, hogy ez nem etikai hanyatlás, hanem értékváltás jele. Míg a hagyományos compliance eszközök által létrehozott külső kényszerek állnak a 60 feletti generáció fókuszában, a fiataloknál nagyobb a szerepe a belső motivációnak és erősebben hatnak az interaktív, közösségi, személyközi csatornák. A fiatalok többsége azt vallotta, hogy olyan cégnél akar dolgozni, aminek pozitív hatása van a világra (62%), és a jelentőségteljes munkát a magas fizetésnél is többre értékelik (53%).

Újfajta integritás rajzolódik ki, ami elmozdult az idősebb generáció kívülről irányított kötelességtudatától és a munkahelyhez való hűségétől. Helyette korrekt, integráns kapcsolat, együttműködő, alkotó, együttműködő klíma és egy jó csapathoz tartozás kerül a középpontba. Azok a cégek sikeresek a tehetséges fiatalok vonzásában és megtartásában, amelyeknél ezek az értékek kerülnek előtérbe. Tudnak olyan kultúrát teremteni, ami közös értékeken alapszik és az értékeket folyamatos interakciókon keresztül is erősítik. Azt kell megérteni, hogy fiatalok számára a szervezeti kultúra leginkább az interakciók összességét jelenti. A tapasztalatokból rajzolódik ki, hogy mi elfogadott és mi kívánatos. Míg az idősebbek számára a deklarált értékek, kódex, dokumentumok, utasítások is meghatározóak, a milleneumi generáció érzékenyebb a személyes és közösségi interakciós kultúrára, arra, hogy a vezetés milyen üzeneteket küld, hogyan érintkezik a dolgozókkal, a horizontális és vertikális kapcsolatok szövetére. Ebben a részvételi tréningeknek, szervezeti párbeszédnek, interaktív szervezeti folyamatoknak, az etikai követeknek komoly szerepe lehet.

A kutatás eredményei alapvetően az integritás alapú – aktív értéképítő stratégiákra épülő – szervezetfejlesztés eszköztárának fontosságát támasztják alá.

A Stratégiák a fiatal tehetség megtartására bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Magyarország 2013 óta fogad el nemzetközi támogatást a közszolgálat integritásának fejlesztésére. E látszólag pozitív jelenséget mindig kétségessé tette, hogy a közszolgálat integritását a magyar kormányok a közigazgatás integritására szűkítették. A támogatott vizsgálatból, oktatásból és fejlesztésből a politika kimaradt, mintha nem lenne része a köz szolgálatának.

A GRECO (Az Európa Tanács antikorrupciós monitoring testülete) 2015-ben fejezte be utolsó értékelését Magyarországról, aminek témája a parlamenti képviselőkre, bírákra és az ügyészekre vonatkozó szabályok megfeleltetése az Európa Tanács Korrupcióról szóló Büntetőjogi, illetve Polgári Jogi Egyezményeinek. 

A dolgok rendje szerint nemrég készült egy un. Compliance Jelentés, ami azt vizsgálta, hogy mennyi teljesült az ajánlásokból. Az országok mérlegelhetik, hogy nyilvánosságra hozzák a jelentés tartalmát. Bár a szokás eddig az volt, hogy igen, idén a magyar kormány úgy döntött, hogy nem enged betekintést. Csapda helyzet. A jelentés feltételezhetően kemény kritikát fogalmaz meg, ami megkérdőjelezi a korrupció elleni harc hitelességét. A nyilvánosság hozzáférésének megtagadása nem kevésbé.

Akik mégis védeni próbálják a döntést, arra hivatkoznak, hogy a jelentés nyilvánosságra hozatala rontaná a Kormány tárgyalási pozícióit a jogállamiságról szóló vitákban, illetve az uniós források visszatartása kapcsán. 

Európai szemszögből biztos elfogadhatatlan ez a rövid távú érdek argumentum. A hibák eltakarása a védhetetlen rendszer fenntartását szolgálja. Integráns magyarként ugyan annyira elfogadhatatlan. Egyrészről, mert ellentmond a demokratikus elveknek és szabályoknak, a polgár jogának, hogy információhoz jusson a politikusokra időszakosan átruházott hatalom használatáról, másrészről mert a korrupció a közösség és mindannyiunk érdekét sérti hosszútávon.

A A polgár integritása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Egy szervezet hatékony működéséhez elengedhetetlen, hogy egyértelmű szabályok segítsék a szervezet tagjainak viselkedését, működését. A szervezeti életben ezt nevezzük szabálykövető magatartásnak vagy compliance-nek. Ezt a célt a szervezet többféleképpen érheti el. A hagyományos, látszólag egyszerű és direkt megoldás az ellenőrzés, és a szabály áthágásának negatív szankcionálása, esetleg kiegészítve a szabálykövető magatartás pozitív szankcionálásával. Azaz, a hagyományos büntetés/jutalmazás paradigmáról van szó.

Ennek a felfogásnak igen hosszú története van, mélyen gyökerezik az emberi társadalmakban. Talán nem véletlenül, hiszen olyan társadalmakban alakult ki, amikor hatalmi egyenlőtlenségek fennállása mellett a hatalommal bíró olyasmit kényszerített rá az alárendeltre, amit az önként nem szívesen tett volna meg, a rabszolgától a jobbágyon keresztül a szerelőszalag mellett dolgozó betanított munkásig. Ez a vezetőkben kialakította azt az emberképet, amit McGregor X elméletnek nevezett, hogy a dolgozó magától lusta, ha teheti lóg, pontosan meg kell neki mondani, hogy mit hogyan végezzen el és szigorúan ellenőrizni. Az ellenőrzés eredményeként pedig büntetni vagy jutalmazni. Ez a felefogás egyszerű, rutinszerű, különösen tömeges munkavégzés esetén – látszólag – jól be is vált. Hogy ez mennyiben látszat és mennyiben valóság nehezen eldönthető kérdés, most nem is mennék bele. Azonban az biztos, hogy amint a szervezet csak kicsit is kevésbé rutinszerű feladatokat ad a tagjainak, ez a megoldás visszaüt.

A szabályok felállítása azzal az alapállással, hogy azokat ellenőrzés és szankcionálás segítségével be kell tartani, nagyon sok hátrányt hordoz. Ha egy szabályt felállítunk és bemutatjuk, miként fogjuk ellenőrizni és szankcionálni, azzal a sorok között azt üzenjük a munkatársainknak, hogy nem bízunk bennük. Ráadásul a munkatársak könnyen helyezkednek arra az álláspotra, hogy a szabály önkényes, nem igazán indokolt, és az egész compliance eljárásra éppen azért van szükség, mert a szabályt felállítók maguk sem hisznek benne igazán. Ez cinizmushoz, látszat szabálykövetéshez vezet, s ezáltal éppen azt a negatív jelenséget állítja elő – az X elméletet – amire hivatkozva kialakították ezt a gyakorlatot. Ráadásul a compliance rendszer fenntartása igen költséges.

Az integritás filozófiája abból indul ki, hogy a szabályokat a közösen elfogadott értékek alapján a szervezet közössége együtt alkotja meg és fogadja el. Innentől kezdve nincs szükség drága ellenőrző rendszert fenntartani, a szervezet tagjai belső motivációból nem fogják megszegni a szabályt. Ezzel egy a bökkenő: csak akkor működik, ha teljes a bizalom. Az igazi művészet a bizalom kultúrájának megteremtése.

A bizalom kultúrája megér egy külön blogot, de az előnyeinek érzékeltetésére álljon itt egy kis empirikus adat: egy német acélfeldolgozó vállalatnál a menedzsment a betegségből eredő hiányzásokat 12 százalékról 4,5 százalékre szorította le azzal, hogy lehetővé tette a dolgozóknak, hogy beteget jelentsenek a nélkül, hogy erről orvosi igazolást kellett volna bemutatniuk. Ennek az lett a következménye, hogy az alkalmazottak megtehették, hogy csak egy napig maradnak otthon, a helyett, hogy orvosi igazolást szereznének be, amelyek többnyire 3-4 napra vonatkoznak, s akkor már nem tehetik meg, hogy ne töltsék ki.

A Szabályok betartása vagy integritás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Erős belső kontroll és compliance rendszer működtetése ma már elengedhetetlen egy komoly cég irányításában. Mindkettőnek kulcsszerepe van abban, hogy a működést hatékonyan koordinálja, irányítsa a dolgozók tevékenységét és kijelölje azt, hogy mi a kötelességük. Ugyanakkor a kontroll és kényszer magában nem elég. A hatékony működés feltétele, hogy a munkatársak hatáskörükben mérlegelni tudjanak és – a szervezet értékeinek és céljainak irányában – integránsan döntsenek. Ahhoz, hogy a döntési helyzeteket valamennyire biztosítani lehessen, érteni kell, hogyan születnek a döntések.

Tudományos kutatások sora bizonyítja, hogy minden döntés egyszerre racionális és érzelmi mérlegelés eredménye. Az is bizonyított tény, hogy érzelmek nélkül nem lehet döntést hozni. Eagleman The Brain című könyvében meséli el Tammy Myers történetét. Myers, aki mérnökként dolgozott motorbalesetet szenvedett, ami során agyának az a területe sérült, amely az érzelmek közvetítéséért felelős. A baleset után Myers bár felépült, egyedül ezt az agyi területet nem lehetett meggyógyítani, így bár fitt és egészséges életet élt, és racionális számításokban újra a régi volt, képtelen volt döntéseket hozni. Akár egy egyszerű bevásárlás során is fejében zsongott az összes racionális döntési kritérium, mivel azonban nem tudta érzékelni a testében keletkező érzelmi üzeneteket, képtelen volt választani és a döntést meghozni. A történet ékes bizonyítéka, hogy érzelmeinknek meghatározó szerepe van a döntéseinkben.

Egy híres etikai döntési kísérlet is nagyszerűen mutatja, mennyire meghatározóak lehetnek az érzelmek a döntésekben. A kutatók a kísérleti alanyokat két csoportra osztották, és a két csoportnak nagyon hasonló szituációról kellett dönteni. Az egyik szituációban a kísérleti alanyoknak azt kellett elképzelnie, hogy egy vasúti sín mellett egy elágazás előtt, egy váltó karnál állnak. A sínen egy mozdony halad feléjük és a sínen kicsit távolabb dolgozó 4 munkás felé. A munkásokon hangvédő van, így nem hallják a vonatot. Nem kérdés, hogy mind a négyen meghalnak, ha a vonat arra megy. A másik sínen csak egy munkás dolgozik. Amennyiben meghúzza a váltókart és áttéríti a vonatot erre a sínre, akkor csak egy ember hal meg. A kérdés az volt, hogy átállítja-e a váltót, hogy a mozdony csak embert öljön meg és ne négyet. A válaszolók 90 %-a azt válaszolta, hogy meghúzná a kart, hogy átállítsa a váltót. A másik csoportnak nagyon hasonló szituációban kellett döntenie. Most csak egy sín volt, rajta négy emberrel, és a kísérleti alanyoknak azt kellett elképzelniük, hogy a sín melletti kilátó teraszán egy testes ember mellett állnak, akin nagy hátizsák is volt. A toronynak nagyon alacsony volt a korlátja, így mindössze kicsit kellett meglökniük a mellettük állót, hogy a sínre essen és lefékezze a vonatot, és így megmentsék a négy embert akik a sínen dolgoztak. Ebben a helyzetben drasztikusan lecsökkent azok száma, akik meglöknék a mellettük állót, hogy egy ember életét áldozzák fel négy megmentésérét. Az etikai és racionális mérlegelés  nyilvánvalóan nem változott: feláldozni egy ártatlan embert négy másik megmentésérét. Kizárólag az érzelmi tartalom változott. Az áldozat közelsége, és a fizikai érintés tette személyessé a helyzetet. A közelség indított olyan érzelmi reakciót, ami megváltoztatta a helyzet értelmezését és a döntést. A legtöbb kísérleti alany nem tudta elképzelni, hogy közvetlenük része legyen egy ember feláldozásában.

(Hozhattam volna persze közelebbi példát: képzeljük el, hogy mennyire felháborodna a notórius adócsaló, ha azt vetnénk fel, hogy feltételezzük, hogy ő a szomszédjától valószínűleg közvetlenül is lop. Biciklit, paprikát, vagy ami éppen adódik.) 

Az integritás szempontjából e történetekből számunkra az a fontos, hogy személyes és munkahelyi döntéseinkben, ha nem is gondolunk rá, sokszor szerepe van az érzelmeknek. Dilemma helyzetekben pedig az érzelmi impluzus meghatározó is lehet abban, hogy hogy érzékeljük, értékeljük a helyzetet és milyen döntést hozunk. A döntés a racionális számítás, értelmezés és érzelmek közötti mezőben dől el. Ezért, ha olyan szervezetet akarunk építeni, ahol a munkatársaknak mérlegelési lehetőséget adunk, rendkívül fontossá válik, hogy a racionális szabályozók és ösztönzők mellett a szervezeti kultúra is biztosítsa a jó döntéseket.

Az etika, kultúra, kötődés, elköteleződés sokszor ugyanannyira fontos és erős ösztönzők, mint a szabályok, vagy a büntetéstől való félelem. Amikor a dolgozó önképébe beépül, hogy a szervezet megbecsült, hasznos tagja, nem kell már túlbiztosítani, hogy ne játsza ki a szabályokat. Márpedig kijátszhatatlan szabály alig van. Érdemes ezért arra is építeni, hogy az ember etikus lény, akit nemcsak materiális érdekei vezetnek. Amikor mérlegel, önbecsülése, környezete, kötődései is szerepet játszanak. Ezért érdemes olyan szervezeti kultúrát és bizalmat építeni, ami véd a szabályszegés ellen. A kontrollok és compliance mellett a szervezeti kultúra és elköteleződés lehet egy kiegészító, de erős védelmi vonal, ha sikerül megteremteni.    

Ez az új elem a compliance-hoz képest, amire a szervezeti integritásfejlesztés irányítja a figyelmet: ahhoz, hogy a kontrollok jól működjenek, olyan szervezeti kultúrát építeni is kell építeni, ami támogatja a szervezet céljainak elérését. A hatékony működéshez a compliance szakemberek meg tudják teremteni a munkatársak számára azokat a szabályokat és ösztönzőket, amelyek, mint érthető korlátok, koordinálják a működést és – a munkatársak számára külső erőkként – kikényszerítik a szabálykövetést. Az értékek és kultúra a munkatársakban a belső motivációt erősíti. Belső, személyes támaszt ad a szervezet céljainak követéséhez és ezzel – a materiális forrásokon túlmutató – energiát a szervezetnek. A kettőtől együtt lesz nem tevékenység, hanem állapot a compliance.

A Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.