Amikor integritás kialakításáról, fejlesztéséről és fenntartásáról beszélünk, valójában permanens szervezetfejlesztésre kell gondolnunk. Fontos, hogy tisztában legyünk saját emberi, jórészt a kultúránk által meghatározott gondolkodásmódunkkal ahhoz, hogy mindez sikeres legyen. Az európai gondolkodásnak van egy Descartes-hoz köthető domináns jellegzetessége, és egy Spinozához köthető jóval kevésbé domináns jellegzetessége. A karteziánus felfogás szerint, ha mondanak nekünk valamilyen állítást valamiről, akkor először megértjük, azaz, kialakítunk egy belső, gondolati reprezentációt róla, ha rákérdeznek, vissza tudjuk mondani, de nem alakítunk ki ítéletet még arról, hogy igaznak tartjuk-e vagy sem, elhisszük-e vagy sem. Egy következő lépésben vesszük alaposabban szemügyre és eldöntjük, szerintünk igaz-e vagy sem, elhisszük-e vagy sem. Tehát egy információnak birtokába juthatunk úgy, hogy az számunkra semleges marad, nincs ránk befolyással, amíg ítéletet nem alkotunk róla. Ezzel szemben Spinoza felfogása tagadja, hogy lehetséges volna egy ilyen semleges „információfeldolgozás.” Ő úgy vélte, hogy ha mondanak nekünk egy állítást, akkor, ha akarjuk, ha nem, első lépésként elhisszük, azaz úgy módosítjuk a dologról alkotott képünket, mintha az állítás igaz volna. E fölött nincs hatalmunk, automatikusan lezajlik.  Azonban hatalmunkban áll utólag végig gondolni, elemezni az állítást, tudásunkkal egybevetve eldönteni, hogy szerintünk igaz vagy hamis, elhiggyük vagy se, s ha úgy találjuk, hogy hamis, visszamenőleg revideáljuk az első reakciónkat. A kognitív pszichológia mai eredményei szerint Spinoza felfogása áll közelebb ahhoz, ahogyan ténylegesen működik az emberi elme.

Rendben, de hogy jönnek ide a szervezetek és a szervezetfejlesztés? A hagyományos szervezetfejlesztési felfogás karteziánus. Lineáris folyamatként képzeljük el. Előáll egy helyzet, amikor úgy érezzük, hogy szükség van egy szervezeti működés megvizsgálására, hogy megállapítsuk a feltételezett vagy tapasztalt problémát, kiderítsük annak okát. Ez az első lépés, mielőtt cselekednénk. Ezt követi, hogy kidolgozunk egy cselekvési tervet arra, hogy a szervezet működését az adott tekintetben megváltoztassuk. Ezt követi lépések sora, ami majd eléri a kívánt változást. E mögött az a kimondatlan feltevés húzódik meg, hogy abban a szakaszban, amikor vizsgálódunk, kérdéseket teszünk föl a szervezetnek a működésével kapcsolatban, még nem történik semmi. A szervezet passzívan szolgáltatja számunkra a kívánt információt, amire a változtatási tervünket felépíthetjük. Ez összhangban van a karteziánus világnézetünkkel. Ha azonban Spinozának hiszünk, akkor a szervezet nem egy passzív dolog, amit kívülről megvizsgálhatunk. A valóságban, ha egy szervezetnek, amit eleven organizmusként kell felfognunk, kérdéseket teszünk föl, akkor ezzel óhatatlanul változásokat idézünk elő benne. Ha maradunk a hagyományos, európai karteziánus felfogásunknál, akkor ezt nem vesszük tudomásul és a vizsgálódással előidézett változások kívül maradnak ellenőrzésünkön, adott esetben kiszámíthatatlan következményekkel.

Mi lehet a megoldás? Ha el akarunk indulni azon az úton, hogy a szervezetet az integritás irányában és szellemében fejlesszük, nem kerülhetjük ki, hogy vizsgálódjunk. Megbízható információ híján vaktában tapogatózunk, hazardírozunk. Ha vizsgálódni kezdünk, akkor óhatatlanul beavatkozunk a szervezet működésébe, változásokat idézünk elő. Ezt a gordiuszi csomót átvághatjuk azzal, hogy nem külső szemlélőként, tanácsadóként jelenünk meg a szervezetben és mint egy tárgyat kezdjük el vizsgálni, hanem a szervezet tagjaival az első pillanattól együttműködve mélyedünk el az adott helyzet megismerésében, feltárásában. Ezzel elérhetjük, ha jól csináljuk, hogy már maga a kutatás a kívánt irányú változás része lesz. Lehet, hogy így soha nem fogjuk megtudni, milyen volt a szervezet, amikor „nem láttuk”, de ebbe bele kell törődnünk. Cserébe jó esélyünk van arra, hogy valódi, érdemi változást érhetünk el.

A Descart tévedése bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Kevés felnőtt lelkesedik, ha azt hallja, hogy etikai vagy filozófiai képzésen kell részt vennie.  Egyrészről azt nem érti, hogy miért kell ilyen a felnőtt embernek, aki már nagyszerűen ismeri és műveli szakmáját, és kialakult értékrend alapján dönt etikai kérdésekben. Másrészt nem érez semmiféle nyitottságot arra, hogy elméleti eszmefuttatásokat, vagy szónoklatnak érződő előadásokat hallgasson. Általában a sok cégnél kötelező online etika kurzus sem lelkesíti a munkatársakat. A tapasztalat szerint a dolgozók nagyrésze unalmas ujjgyakorlatként kattintgatja végig és utána legfeljebb homályos emlékei maradnak róla.

Én azt hiszem, hogy tényleg nem okvetlenül kell gyakorló szakembereknek etikai előadásokon részt vennie. Nem is érdemes a munkaidőt olyan oktatásra pazarolni, aminek alig van pozitív hatása, és igazi hiba olyan oktatást ráerőltetni a munkatársakra, amelyek ellenállást váltanak ki és távolítják az embereket a témától. Ugyanakkor a szabályok tudatosítása egy szervezetben nem elegendő. Etikai képzésre is szükség van, mert az ember nem robot, és fontos, hogy etikusan és elkötelezetten dolgozzon.

Az etikai tréningek egyik szerepe a szabálykövetést a szabályok melletti elköteleződésen keresztül erősíteni. A jó szabály ugyanis nagyszerűen irányít egy robotot. Ahol pontos szabályokba foglalható a működés, a robot nagyszerű megoldás, mert egyre összetettebb tevékenységeket is rá tudunk bízni robotokra, és nem kérdés, hogy pontosan a beprogramozott szabályok szerint fognak működni. A munkatárs esetében ez már nem ilyen egyértelmű. Előfordulhat, hogy a munkatárs nem akarja betartani a szabályt és a főnök nem tud mindent ellenőrizni. Gyakran előfordul az is, hogy alapvetően derék munkatársak a szabályokat, csak részben tartják be, és ehhez már annyira hozzászoktak, hogy észre se veszik a szabályszegést. Az „így jobban működik”, vagy „így szoktuk” elaltatja az etikai mérlegelést és logikus megoldásnak láttatja a szabályszegést (ld. etikai elhalványulás). Amikor bevésődött már egy gyakorlat, nehezebb meglátni a szabály értelmét, és ha ez megtörténik, nagy bátorság kell ahhoz, hogy egy munkatárs azt mondja, hogy ő mégsem a szokást, hanem mégiscsak a szabályt követné. Akár ki is rekesztheti ezért a közösség. Az ilyen „elcsúszásokat” eredményesen csak közösen lehet helyre tenni, mert a közösségi elvárásokat kell a szabály felé visszavezetni.

Emellett sok olyan terület is van, ahol egyes döntések komplex mérlegelést igényelnek, amelyeket nem lehet egyértelmű szabályokkal és utasításokkal irányítani. Szükség van a szervezet céljait és értékeit értő, és megvalósítani akaró munkatársra. Az, hogy – a pozíciójában rendelkezésére álló döntési mezőben – a munkatárs mi módon illeszti a szervezet és saját egyéni céljait és érdekeit egyes döntésekben, etikai kérdés. 

Az etikai mérlegelés felelős és komplex folyamat, amelyet személyes, társadalmi, közösségi és szervezeti értékek, normák és viselkedési minták és a körülmények egyaránt befolyásolnak. Nehéz dilemma helyzetben, vagy bármikor, amikor az ember ráébred, hogy egy napi rutin mégsem helyénvaló, a mérlegelés és döntés gyakran felkavaró, mert egymásnak feszülő megfontolások és érdekek között kell választani. E mélyen emberi és személyes folyamatra az elvi alapok ismertetése nem készít fel, és a munkatársak magányos, on-line tanulása sem biztosítja a szervezetnek, hogy a dolgozói a képzés után helyesen döntenek.

Az etikai tréning célja, hogy mindkét területen segítsen: egyrészről a munkatárs helyzetértékelési és mérlegelési képességét fejlessze, másrészről a mérlegelést befolyásoló környezetet is úgy alakítsa, hogy az jó irányba befolyásolja a dolgozót. Azért a tréning módszer, mert a csoportos, a résztvevőket aktívan bevonó, jelenléti képzés ad lehetőség arra, hogy ne csak a személyes etikai mérlegelést fejlessze, hanem a közös értékek, a szervezeti kultúra és integritás fejlesztésének is eszköze lehessen.

Az etikai tréning egyik eszköze a helyzetgyakorlat. A résztvevők meglepő, érdekes, izgalmas helyzetekre keresnek megoldásokat, amelyek közös gondolkodást indítanak. A tréner feladata, hogy olyan teret teremtsen, amelyben nyíltan megosztják gondolataikat a résztvevők, és így a legkülönbözőbb álláspontok, feltételezések, érvek és kétségek kimondhatóak legyenek. Amennyiben elindul a közös gondolkodás, a párbeszéd során különböző feltételezések, mérlegelési elvek, minták és reakciók ütköznek, és azokon keresztül érzékelhetővé válnak egyrészről az etikai elvek lehetséges értelmezései, másrészről a szervezeti gyakorlatok kérdéses elemei. A jó helyzetgyakorlat és közös gondolkodás során, általában a csapat maga is képes felfedezni az egyes etikai elvek alkalmazásának következményeit, és azonosítani az esetleges elcsúszásokat a szervezeti gyakorlatokban, de ha mégsem, a tréner dolga rávezetni a csoportot és a párbeszédből felmerülő következtetéseket megjegyezhető, a gyakorlatban használható elvekhez kötni.  

Másik fontos elem az oktatásban a hivatás, vagy szervezet etikai kódexének ismerete és helyes alkalmazása. Persze, az etikai kódexet el lehet egy file-ban is küldeni, és a gyakorlat esetleges elcsúszásait az okos főnök is azonosíthatja, majd e-mailben megírhatja az elvárásokat a kollegáknak. Nem kérdés, hogy a kódex, a szabály és utasítás ekkor is betartandó. Kérdés azonban, hogy hogyan értelmezik és mennyire tudnak azonosulni az elvárásokkal a kollégák. Egyirányú kommunikáció esetén gyakran előfordul a félreértés és félreértelmezés. Ráadásul néhány frusztrált kollega félreértelmezése mém-ként terjedhet a szervezetben, komoly belső ellenállást szítva. Az etikai tréning előnye, hogy lehetőséget ad a kódex, az etikai elvárások és szabályok közös értelmezéséhez. A közös értelmezés során felvethetőek és megválaszolhatóak a kérdések és kétségek is. Akár pontosítható, vagy igazítható is az elvárás. Így a folyamat a megértést, elfogadást és alkalmazási kompetenciát erősíti. Ráadásul a közös értelmezés abban is segít, hogy a kollegák bízni tudnak abban, hogy mások is hasonlóan értik és alkalmazzák az elveket. Ha korrigálni kell egy hibás gyakorlatot, a csoport egyszerre vált. Innentől mindenki számára biztonságosabb etikusan és integritással cselekedni, mert feltételezi, hogy más is hasonlóan fog működni. A közös tréning így a várakozások formálásának is eszköze, amitől kiszámíthatóbb és biztonságosabb szervezeti környezet formálódik. A közös értelmezés és bizalom olyan egészséges rendszert épít, amiben jól tudnak működni a munkatársak.

Nem kérdés, hogy egy jó etikai tréning néha felkavaró élmény a résztvevők számára, de ez is része a hatásnak. Komoly szellemi kaland, amikor a dialógusban kirajzolódnak az értelmezések és mérlegelési lehetőségek, és az ember szembesül mindazzal, amire ő nem is gondolt. Időnként, amikor az ember ráeszmél olyan átgondolatlanul átvett mintákra, vagy szokásokra saját gyakorlataiban, amelyekről kiderül, hogy nem illeszkednek saját elveibe, akár érzelmileg is felkavaró lehet. A reflexió azonban kétségtelenül érettebé teszi a résztvevőket, közelebb hozza őket egymáshoz és a szervezeti kultúrához, és így a szervezet integránsabb, biztosabb és hatékonyabb működés felé vezet.

A Mi történik egy jó etika tréningen? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A szakmai tréning olyan oktatási módszer, amely egy-egy területen egyszerre fejleszti a munkatársak tudását, készségeit és viszonyát a magas színvonalú munkavégzéshez. Ereje abban rejlik, hogy egészen más logikára épül, mint a hallgató „torkán lenyomott” hagyományos oktatás. Olyan képzés, amely során a tréner a résztvevők tapasztalataira és meglévő tudására építve, aktív tanulási folyamatot kezdeményez és vezet. Attól erős a módszer, hogy nem kizárólag arról szól, amit a tanár behoz, és nem a tanár és hallgató közötti, agytól agyig áramló tudást céloz, ami vagy megérkezik és befogadást nyer a hallgatóban, vagy nem, hanem aktív felfedezést, komplex tapasztalatot és élményt ad a résztvevőnek. A módszer lényege, hogy a tanulási folyamatot vezető tréner olyan – a szakmai kihívásokat modellező – helyzetet teremt, amelyre a résztvevők reagálnak, így szinte kikerülhetetlenül bevonódnak. Egy izgalmas problémával találják szemben magukat, amit meg kell oldani, vagy egy helyzettel, amelyen elgondolkodnak és véleményt formálnak. Elindul egy párbeszéd a résztvevők között, reakciók, álláspontok ütköznek, amin keresztül a témán, a véleményeken, saját álláspontjukon és a lehetséges megoldásokon gondolkodnak. A tréner feladata úgy vezetni a párbeszédet, hogy kirajzolódjanak a különböző megközelítések és alkotó reflexió induljon, amin keresztül megnyílnak a résztvevők az új gondolatok, megoldások, tudás elfogadására és befogadására. Az aktív párbeszéd azért fontos, mert minden kétség felvethető és elengedhető, minden kérdés megválaszolható, és a kanyargós úton mindenféle gátlás és ellenállás feldolgozható.

A szakmai tréningeken persze a tréner nemcsak folyamatvezető, aki egyik nap akár atomfizikát, a másik nap szervezeti kultúrát is oktathat. A trénernek komoly szakembernek kell lennie az adott területen ahhoz, hogy engedni is, vezetni is tudja a csoport reflexióját, és azokon a pontokon, amikor megértett a helyzet, strukturálni tudja a gondolatokat és hozzátenni olyan új tartalmakat, amiket nem tudtak behozni a csoporttagok. A tréner felelőssége, hogy bármerre is megy a csoport, végül minden megtörténjen és elhangozzon, amit a résztvevők tudás és készségfejlesztésében megcélzott. Ugyanúgy pontosan kell tudnia, hogy mit akar átadni, mint a hagyományos tanárnak, de arra is képesnek kell lennie, hogy hagyni tudja a résztvevőket saját útjaikon és ütemükben eljutni a kitűzött célig és ezen keresztül elfogadni és magukévá tenni az oktatott tartalmakat.

A csoport munkája során nemcsak gondolatok, tapasztalatok es reflexiók keletkeznek, hanem közös tapasztalat, és közös konklúziók, amik hitelesebbek és erősebbek, mint az egyéni gondolatok. Ráadásul a jó tréning mintát is mutat a résztvevőknek arra, hogyan lehet konstruktívan megvitatni dolgokat, hogyan lehet konstruktív taggá válni egy csoportban, hogyan lehet hatékonyan együtt dolgozni és alkotni. (21. századi alapkompetenciák, amiket jobb oktatási programok a készségfejlesztés gerinceként kezelnek.) 

Amikor egy tréning résztvevői egy szervezet munkatársai, a tanulás mellett az is hozadéka a folyamatnak, hogy közelebb hozza a résztvevőket egymáshoz: ahogy a párbeszéd és munka során egyre pontosabban kirajzolódik a másik arca, erősödik a viszony, közös normák, bizalom, közös értelmezések, akár közös elköteleződés is fejlődik. Tulajdonképpen ez a valódi csapatépítés, amin keresztül a csapat integritása erősödik.

Amikor egy szervezet munkatársaival dolgozom egy-két vagy több napot, sokszor hallom azt a visszajelzést, hogy elrepült az idő. Sokat tanultunk, és közben közelebb is kerültünk egymáshoz, jobban megismertük egymást, és úgy érezzük, hogy holnaptól kicsit másképp tudunk együtt dolgozni.

A Egy méltatlanul lejáratott módszer – miért érdemes szakmai tréningeket szervezni? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Fontos minden cégben és szervezetben a hibák elemzése és megértése, hiszen erre épülhet a korrekció. Ugyanakkor korszakalkotó eredményt ritkán hoz a hibajavítás. Gyakran inkább foltozgatáshoz vezet. Ráadásul, ha nagyon elmerülünk a problémák elemzésében, önbizalmunkat és kedvünket is szegheti. Nem marad energia a megújulásra.
Az AI az erősségekre összpontosító változásmenedzsment. Ahhoz segíti a céget, hogy a munkatársak közösen fedezzék és ismerjék fel azokat a pozitív elemeket, erőforrásokat és lehetőségeket, amik jó teljesítményekhez, sikerekhez vezettek. Azzal kezdődik, hogy megosztják azokat a tapasztalataikat, amikor ők és a szervezet a legjobb teljesítményeit nyújtotta. Ezzel a hangsúly átkerül arról, hogy „mi a probléma ezzel a szervezettel”, arra, hogy milyen erősségekre építve lehet még jobbá tenni. Ez a pozitív hozzáállás óriási energiákat képes felszabadítani a szervezetben, tudatosítja a szervezet tagjaival, hogy mire lehetnek büszkék, ami az erősebb azonosulásnak is alapja. Ha ebből a pozitív alapálásból mérjük fel a szervezetet, akkor a felmerülő problémák is más megvilágításba kerülnek, a hangsúly teljesen a megoldásra helyeződik. Ez különösen fontos mozzanat egy olyan országban, mint a miénk, ahol nagyon erős a „panaszkultúra.”
Az AI a cég integritását erősíti. Integritást a teljesség és konzisztencia értelmében is. Lényeges benne a közös elemzés a munkatársakkal, amelybe bekapcsolódnak a legkülönbözőbb nézőpontok és tudások, így a működési rendszerre tudnak együtt rápillantani a résztvevők, és így az egész céget, a rendszert tudják alakítani. Másrészről a közös folyamatban a cég megtalálja a közös, alkotó vezérfonalat, amit mindenki elkötelezetten támogatni tud. Ettől lesz közös logikája a döntéseknek. Olyan logika, amiben az agyak és szándékok össze tudnak kapcsolódni. És ez a közös logika nem csak technikai, hanem bizalomra, kapcsolatra és közös kultúrára épül, amiben megszülethetnek alkotó gondolatok. Együtt formálják a résztvevők a jövőt, ami már mindenkiben körvonalazódott, de még nincs meg. Viszont, attól, hogy ez közös és mindenki ismeri, meg is tudják közösen valósítani.
Az AI lényeges sajátossága, hogy nem kampány jellegű, nem egyszeri beavatkozás, hanem a szervezetre jellemző attitűd. Ciklusokban működik a felfedezéstől a megálmodáson és tervezésen át a magvalósításig, s megint elölről. Természetes módon valósít meg egy dinamikus szervezetet, ami sikerrel képes alkalmazkodni a 21. század „illékony, bizonytalan, komplex és kétértelmű” (VUCA) világához.

A Pozitív változás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

2013-ban  két magyar kutató, Jávor István és Jancsics Dávid – a magyar közhatalmi szervezetekben folyó korrupcióról  írt – cikke elnyerte az amerikai Menedzsment Akadémia legjobb cikknek járó díját a köz- és non-profit kategóriában. Bár a cikk 42 mélyinterjú feldolgozása alapján pontos leírást adott a magyar szervezetkben működő korrupciós mintákról, itthon nem volt komoly visszhangja. Valószínűleg csak néhány elkötelezett szakértő és diák rágta keresztül magát a nehéz, tudományos elemzésen. Értelmiségi körökben talán beszélgettek is róluk, keseregve azon, hogy milyen mértékben fejlődik rendszerszerűvé, és az egyébként becsületes köztisztviselőket is beszippantó mechanizmussá, a magyar kormányzati korrupció. Így mint sokszor, ennek a dicséretes szellemi terméknek is nagyobb hatása lett a nemzetközi tudományos életre, mint a magyar közéletre, pedig a korrupcióról szóló társadalmi párbeszéd feltétele lenne a visszaszorításának.

Alapvetően más történik most az Egyesült Államokban. Nem tudományos kutatók, hanem Robert Mueller különleges ügyész és az igazságszolgáltatás áldozott hosszú hónapokat arra, hogy feltérképezze Trump elnök korábbi kampánymenedzserének és tanácsadójának, Paul Manafortnak, az illegális tevékenységét. Az ügy bírósági szakaszba került, így a nyilvánosság számára is megismerhetővé váltak a részletek: az adóelkerülés, pénzmosás és politikai korrupció természetrajza.   Ráadásul az ügy körül kialakult politikai vita és az aktív média biztosítja azt, hogy a széles közvélemény ténylegesen megismerje a korrupt módszereket és szereplőket.

Bár a tanácsadók technikáiról, mohóságáról, meggazdagodásáról kirajzolódó kép siralmas, és ezzel akár a politikába vetett bizalmat is gyengítheti, a történetnek mégis van komoly pozitív hozadéka is. Részleteiben is nyilvánossá vált a történet, és pontos képet kapnak szakértők és magánemberek a korrupt működésről. Újságírok és közírok sora elemezte a gyakorlatokat törvények, etikai megfontolások és a közösség érdekeihez viszonyítva. Megkerülhetetlenül értehtővé vált, hogy miért és milyen kárt okoz a korrupció. Van arra esély, hogy nehezebb lesz újra ilyet csinálni, pozitív közszerepként eladni, vagy elfogadhatóvá mismásolni. Ez a nyilvános párbeszéd, társadalmi tanulás, amit az aktív média tud biztosítani, mindenképpen erősebb a belterjes értelmiségi kesergésnél.

Érdemes a történetet is megvizsgálni, mert valószínűleg ébrednek párhuzamos gondolatok a magyar valósággal?

Manafort komoly szerepet kapott Ronald Reagan kampánya alatt. Akkor két tanácsadó céget alapított néhány társával.  Az egyikkel a kampányt segítette, a másikban lobby szerződéseket kötött üzleti és külföldi partnerekkel, arra hogy segíti ügyüket Reagan megválasztása után. Ez a kettős tevékenység nemcsak átalakította a korábban tisztes lobby tevékenységet – ami a politika és gazdaság közötti kommunikáció és egyeztetés egyik formája volt – alapvetően hatalmi hatásgyakorlási technikává, de komoly bevételi forrás is volt. A változás lényege, hogy a tanácsadó célja nem az volt, hogy a politikust abban támogassa, hogy a közt szolgálja, még csak nem is a politikai hatalom megszerzésében, vagy megtartásában, hanem saját zsebére pénzt keressen azzal, hogy átnyom bármit a politikai gépezeten, amiért valaki fizet neki.  A tanácsadó a politikushoz kialakult viszonyát váltotta gyakorlatilag pénzzé. Ez persze jó az elvtelen politikusnak is, mert a jó „kettős tanácsadó” hangzatos politikai üzenetekké alakítja megbízói egyéni érdekeit, így mindig hatásos üzeneteteket szolgáltat z elvtelen politikusnak. Ebben a felállásban a demokratikus politikai folyamat célja, a közjó, az állampolgárok érdekeinek képviselete háttérbe szorul, viszont a korrupt megbízó és tanácsadó boldogan osztozik a politika befolyásolásából megszerzett profitból.

Ez a kettős ügynök modell Manafort pályájának csak első állomása volt. A továbbiakban mind elvtelensége, mind bevétele csak növekedett. A következő lépés azt a hidegháborús gyakorlatot használta ki, hogy az Egyesült Államok támogatta azokat a fejlődő országokat, aki inkább a demokrácia, mint a kommunizmus felé akartak elmozdulni. A támogatási forrásokat diktátorok, helyi hatalmasságok és gazemberek is meg akarták szerezni. Nekik szükségük volt valakire, aki Washingtonban tisztára mossa őket.  Manafort bárkinek dolgozott, aki fizetett: kegyetlen és korrupt diktátoroknak Angolában, Zairéban és a Fülöp-Szigeteken. Itt már hármas szerepet játszott: egyrészről abban segített, hogy legitimnek látszódjon a választás. Ez azért volt fontos, hogy később legitimként tudja eladni Washingtonban. Másrészről kliensét segítette nyerni a választásokon. Harmadrészt Amerikában azon dolgozott, hogy a politikust, mint elfogadható, demokrácia építő erőt mutassa be és így fejlesztési támogatásokat szerezzen neki. Ez egy sokkal jobban fizető piac volt, mint az amerikai, mivel a helyi hatalmasságokat, akik politikai hatalmat akartak szerezni, se kampányfinanszírozási törvények, se kemény bűnüldözés nem korlátozta, így a hatalommal megszerezhető vagyon hatalmas volt.

Manfort a busás hasznot nem akarta adózással terhelni, ezért a bejövő összegeket az amerikai jog és adórendszer kikerülésével különböző cégeken keresztül mozgatta. Bár a lefolytatott vizsgálatból nem derültek ki minden, annyi láthatóvá vált, hogy Manafort dúskálhatott a pénzben. Ebben a korszakban egyenként 10-20 ezer dollár közötti ruhadarabokat vásárolt, strucc mellényt, pythonbőr zakót és hasonlókat, és az ingei is ezer dollár felett voltak.

A kilencvenes években érdeklődése a poszt kommunista blokk felé fordult, ahol oligarchák egész iparágakat szereztek meg maguknak. Ekkor Manafort a politika mellett a privatizációs forrásokra is rámozdult. Évekig dolgozott orosz oligarcháknak. Első feladata az volt, hogy Viktor Yanukovychból nyugati típusúnak látszó politikust csináljon és hatalomra juttassa Ukrajnában. Már ez a tevekénység is nagy pénzeket hozott neki. 2010-ben, amikor Yanukovychot megválasztották, új harmadik elem épült a tevékenységébe: beszállhatott a gazdasági korrupcióba is befektetőket közvetítve az állami vagyon privatizációjához. 2010-14 között a bizonyított bevételét is 60 millió dollárra becsülik, aminek nagy részét 15 cégen keresztül mosta felhasználható személyes forrássá.

Amikor azonban 2014-ben Yanukovych elvesztette a hatalmát, Manafort számára is eldugultak a pénzcsapok. A helyett azonban, hogy életmódot váltott volna csalásokkal próbálta fenntartani abszurd módod költséges életét. Ugyanakkor az Ukrán hatóságok és az FBI is nyomozni kezdték a pénzmozgásokat. A pénzügyi bukás mellett további törvényszegések derültek ki. Manafort helyzete egyre kritikusabbá vált.

2016 márciusában, amikor Donald Trump felkérte Manafortot, hogy választási kampányán dolgozzon, mégis felcsillant a remény, hogy megmenekülhet. Bár Trump nem fizetett a Manafort munkájáért, de így is megérte neki dolgozni, mert visszakerült egy olyan hatalmi közegbe, amit jól tudott pénzre váltani. Azonnal – már Trump megválasztása előtt – megnyíltak a pénzcsapok. Hamis dokumentumok alapján milliós kölcsönökhöz jutott. Reménye az volt, hogy Trump megválasztása után – kapcsolati tőkéje újra busás jövedelmet biztosít majd neki.

Mégse így lett. Néhány hónap múlva, amikor az FBI nyomozásának eredményét nyilvánosságra hozták, egy működő demokráciában Manfortnak azonnal le kellett mondania. Osztoztak a megszégyenülésben és vele buktak a pozícióért pénzt vagy hitelt adó kliensek is. Omlott a dominó, és romlott a hasonló kavarás társadalmi presztízse. Ez az egészséges folyamat.

Manafort tevékenysége a demokratikus integritás nyilvánvaló antitézise. Politikai tanácsadó és üzletember, aki kizárólag csak pénzért dolgozik. Mindig éhes, mohó, a jogot és szabályokat nem tartja magára érvényesnek. Ugyanakkor éles szemmel látja meg a lehetőségeket arra, hogy a politikát személyes haszonszerzésre használja. Ha nincs a Mueller-féle vizsgálat, ez a gazember, akár az egyik legsikeresebb üzletember is lehetne Washingtonban.

Nemkérdés, hogy Manafort képességei nagyon hasznosak voltak Trumpnak is, mindaddig amíg kínossá és károssá nem vált, azzal, hogy nyilvánosságra kerültek a piszkos módszerek. A történelem fintora talán, hogy 2018. augusztus 21-én, amikor Manafortot bűnösnek mondta az esküdtszék, Trump személyes jogi tanácsadója is bűnösnek vallotta magát, adó és pénzügyi csalásokban és a kampányfinanszírozás megsértéseben.

A lényeg, hogy az amerikai igazságszolgáltatás mellett következménye lett a csalásoknak. A közösség is megismerheti, és bizonyossággal láthatja mi történt. Amerikában nem először történik meg, hogy egy regnáló elnökhöz kapcsolódó bűnök kiderülnek. Ezzel a rendszer tisztulhat és javulhat.

Nem egyetemi termekben, vagy házibulik konyháiban vitatkoznak az emberek névtelen interjú alanyok beszámolóin és tudományos koncepciókon, hanem tanúvallomásokat ismernek meg, valódi bűnösöket látnak felelősségre vonva. Az ilyen folyamat tisztázza a társadalmi tudatban azt is, hogy mi a korrupció, mi a bűn, ahelyett, hogy a szőnyeg alá söpréssel a korrupció elfogadását erősítené. Eszem ágában sincs az akadémia munkáját lebecsülni, de társadalmi hatásában ennek az amerikai folyamatnak lényegesen nagyobb hatása van.

A Amikor nyilvánossá válik a politikai korrupció természetrajza bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

2008-ban az amerikai elnökválasztás végjátéka John McCain republikánus és Barack Obama demokrata jelölt között folyt. Két államférfi között, akik politikai hitvallása nagyon különböző, de a demokratikus értékekre alapozott integritása sziklaszilárd. 2008-ban Barack Obama nyerte a választást.

Az Obama korszak egyik legfontosabb eredménye az Obamacare-ként ismert egészségügyi reform volt, amely az ellátási rendszert a demokraták értékeinek irányába, alapvetően átrendezte.

2016-ban Donald Tump lett az USA elnöke. Már kampányában is fontos téma volt, majd megválasztása után Trump és a republikánus párt egyik fő célkitűzésévé vált az Obamacare eltörlése, és egy új republikánus egészségügyi törvény. Ennek ellenére 2017 nyarára – az elemzők nagy része szerint – nem sikerült az Obamacare-nél jobb javaslatot kidolgoznia a szakértőknek és republikánus politikusoknak. A demokraták hevesen támadták a republikánus javaslatokat, de érdemi közreműködésre nem kaptak lehetőséget. Az elnök mégis meghatározó politikai kérdésnek tekintette a javaslat „átverését” a szenátuson. Mivel a republikánusoknak csak karcsú többsége volt a szenátusban, minden szavazat számított.  

Júliusban, amikor Trump sürgetésére a republikánusok Szenátus elé akarták vinni a kérdést, John McCain, a republikánus párt egyik meghatározó politikusa, a Mayo klinikán feküdt egy kisebbnek látszó műtét miatt. Mivel szavazatára szüksége volt a pártnak, Mitch McConnel republikánus frakcióvezető július 14-én elhalasztotta az ügyrendi szavazást a javaslatról, hogy megvárhassák McCain visszatérését.  Hamarosan kiderült azonban, hogy McCainnek agresszív agydaganata van. A fegyelmezett veterán, néhány nappal a megrázó diagnózis után mégis visszatért Washingtonba a republikánus párt számára kulcsfontosságú politikai csatára.

McCain egyetértett az Obamacare felülvizsgálatával, azonban az is nyilvánosan képviselt álláspontja volt, hogy az Obamacare gyengeségeit megalapozott és elemzett javaslat alapján indított nyilvános vitában kell kezelni. Rákdiagnózisa után visszatérve, Július 25-én azt is nyilatkozta, hogy olyan javaslat mellé tud csak állni, amely a problémákat kezeli és a demokraták javaslatait is mérlegeli.

Bár a demokratákkal való egyeztetés nem sikerült, mégis sokan megnyugodtak a republikánusok közül, amikor Mc Cain igennel szavazott az ügyrendi kérdésben a javaslat napirendre tűzéséről. McCain-nel megvolt a republikánus többség a Szenátusi tárgyaláshoz. A végső szavazás előtt azonban a republikánus többség nyilvános, érdemi megvitatásra nem adott lehetőséget, és a demokraták javaslatai nem kerültek mérlegelésre.

A végső szavazás során McCain tisztában volt azzal, hogy az ő szavazata szükséges a republikánusok legfontosabb politikai célkitűzésének eléréséhez. Július 28-én éjjel, pártja álláspontja ellenében a szavazáskor nemmel szavazott. Ezzel a republikánus indítvány megbukott.

A Egy politikus integritása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.