A Céges stratégia járvány idején bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Hogyan dönt?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Számomra nem magától értetődő, de mindenképpen üdvözlendő, hogy az elsöprő többség, 64 szavazó a nyílt kommunikáció mellett állt ki. Ugyanakkor jogos az a fenntartás, amit Veczán Zoltán fogalmaz meg plasztikusan, s hárman ebben támogatják is, hogy a média szenzációhajhász felelőtlen hozzáállása sokat rontsikana a helyzeten. Ez azonban adottság. Egy krízishelyzetben a társadalom együttműködését csak nyílt kommunikációval lehet megszerezni. Ehhez pedig hozzátartozik, hogy a helyzet sötét, akár ijesztő oldalát is láttassa a média. Úgy tűnik, hogy a „kisebbik rossz” fordulat még erre a negatív jelenségre is vonatkozik. Abban pedig biztosan mindenki egyet ért, hogy a korrekt és felelős média úgy hiányzik, mint egy falat kenyér, nem csak most, pándémia idején, de most különösen.

A Mutassuk vagy ne mutassuk? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Volatile – illékony. A változás gyorsaságára utal az iparban, a piacokon, és általában a társadalomban, a világban. Mennél illékonyabb a világ, annál gyorsabban változnak a dolgok.

Uncertainty – bizonytalanság. Arra utal, hogy mekkora biztonsággal tudjuk megjósolni a jövőt. A bizonytalanság részben abból ered, hogy az emberek nem igazán értik, mi zajlik a világban. Ugyanakkor ez a környezet objektív sajátossága. Az igazán bizonytalan világban nem lehet jósolni, még statisztikai alapon sem. Mennél bizonytalanabb a világ, annál nehezebb jósolni.

Complexity – bonyolultság. Arra vonatkozik, hogy hány tényezőt kell számításba vennünk, mennyire változatosak, és milyen a közöttük lévő kapcsolatok. Minél több a tényező, minél változatosabbak a tényezők, és minél inkább egymásba kapcsolódnak, annál bonyolultabb a környezet.

Ambiguity – kétértelműség. Arra utal, hogy nem világos, miként kell valamit értelmezni. Kétértelmű egy helyzet, ha hiányos az információnk róla, ellentmondásokkal terhes és túlságosan pontatlan ahhoz, hogy következtetéseket vonjunk le. Minél kétértelműbb a világ, annál nehezebb értelmezni.

A négy fogalom természetesen kölcsönös kapcsolatban áll egymással. Az érdekesség azonban az, hogy a világunk hagyományosan és eredendően VUCA, ezt nem a 21. század találta föl, az emberi elme pontosan abba az irányba fejlődött, hogy elboldoguljon ebben a VUCA világban. Erre fejlesztette ki a szimulációt.

Az emberi elme működésének alapja, hogy a beláthatatlanul nagy – tudattalan – kapacitásával születéstől halálig folyamatosan fenntartja, működteti, frissíti valós időben a külső és belső világunk szimulált modelljét. Ennek a szimulált modellnek az alapján folyamatosan anticipál, azaz jóslatokat tesz arra, hogy milyen lehetséges események következhetnek be, azokra milyen válaszok lehetségesek, és azok a válaszok milyen eredménnyel járhatnak.

Alapvető működési elve, hogy nem ismeri a hiányzó információ fogalmát – a tudattalan szimulációs modell szintjén –, az csak akkor bukkan föl, amikor nagy gondban van és ezért a szűk kapacitású, teljesen más működési elvű tudatot kell bevonni. Tudatosan ismerjük a hiányzó információ fogalmát. A tudattalan modellünk folyamatosan kiegészíti lehetséges adatokkal koherens olvasattá a helyzetet, több, alternatív, de egyaránt koherens olvasattá, s ebből dolgozik. Tehát a kétértelműség természetes lételeme ennek a szimulációs modellezésnek.

A bonyolultság is természetes az elme számára, és ez a tudattalan szimulációs modell óriási párhuzamos kapacitásokkal dolgozik, tehát nagyon sokféle tényező nagyon sok lehetséges kapcsolatrendszerét képes egyidejűleg szimulálni. Gondoljuk meg, ennek a szimulációs modellnek a biológiai alapja egy olyan idegrendszer, amelynek csak alapját 100 milliárd neuron egyenként tízezres nagyságrendű kapcsolata képezi. Az így létrejövő lehetséges hálózatok száma beláthatatlan. Matematikusok kiszámolták, hogy egy 5000 neuronból álló rendszer egyenként 10.000 lehetséges kapcsolattal akkora számú lehetséges hálózatot képes alkotni, ami nagyobb, mint az ismert világegyetemben található atomok száma. Tehát a komplexitás nem akadály az elme – tudattalan szimulációs modellje — számára.

Ez a szimulációs modell úgy birkózik meg a jóslás nehézségéből adódó bizonytalansággal, hogy alternatív forgatókönyveket generál, szimulál és ezek versengéséből a szituációnak megfelelőt választja ki. Ezek után nem csoda, hogy a természetes és társadalmi világunk illékonysága, a változás gyorsasága nem okoz gondot a tudattalan szimulációs modellünknek. Ennek köszönhetjük, hogy úgy uralkodunk egy hihetetlenül VUCA világon, hogy nem is tudatosodik számunkra – csak akkor, amikor valami defektus éri az elménket.

Mindez azonban jóval kevésbé érvényes a tudatos gondolkodásunkra, márpedig a szervezeteinket, vállalatainkat, társadalmainkat igyekszünk tudatosan irányítani. No ekkor futunk bele a VUCA problémájába. A kiút az lehet, ha követjük az elme tudattalan szimulációs modelljének működésmódját. Paradigma váltással át lehet erre állni, és a számítástechnika fejlődésével az ilyen szimulációs modellezés egyre inkább járható út lesz. A fő akadály a gondolkodásunkban van, ami még sok tekintetben a felvilágosodáskori racionalitás normái szerint szeret működni. De a gondolkodásbeli váltás segíthet. Erre jó példával szolgálnak a sztoritellingen alapuló szcenáriós modellezési eljárások.

Hogy jön ide az integritás? Nem biztos, hogy tudom. De abban biztos vagyok, hogy az elme tudattalan szimulációs modellező munkája csak úgy lehetséges, hogy konzisztenciát teremt az értékek és a szimulált viselkedések között, ami nem más, mint az integritás.

A VUCA bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az Európa Tanács Vezetői Akadémia Programját vezetem éppen a Tisza ETT területén. (ETT= Európai Területi Társulás) Ez egy integritás story? Igen. Nagyon is. Csak attól függ, hogy minek értelmezzük a feladatot.

Akik az ETT-t egy olyan európai intézménynek látják, ami pénzeket csatornáz a területre, azoknak nem. Akik – a jogalkotó eredeti szándéka szerint a ETT-t, meg amúgy az összes EU-s forrást is – olyan eszközöknek látják, amelyekkel a hosszútávú, fenntartható fejlődés és demokrácia építését lehet időszakosan megtámogatni, hogy könnyebb legyen lábra állítani, azoknak igen.

Közelinek tűnik a két cél? Szerintem hatalmas a különbség. Ha ennyit sikerül tisztáznom a három hónapos program alatt, és azokat a kompetenciákat erősíteni a programban résztvevő vezetőkben, amelyekkel saját szervezetük és közösségük jobb életéért és céljai ért egymással együttműködve tudnak dolgozni, akkor sikeresnek fogom érezni magam.

Európai Területi Társulás a határrégiók fejlesztésre alakulhat. Ez a második cél második értelmezése: fenntartható fejlődés demokratikus folyamatban. Aki azonban Kelet- vagy Közép-Európában nőtt fel az pontosan tudja, hogy bármely jó gondolatot, vagy intézményt gyorsan kiüríthet a “belekapaszkodós”, “kijáró” kultúra. (Még az “átkosban” hívták a tervezésbe belekapaszkodásnak, amikor a bürokrácia alsó szintjein – mivel az értelmes helyi tervezést lehetetlennek érezték – az alapján terveztek és kezdeményeztek projekteket, hogy mivel lehet a legtöbb támogatást megszerezni. És persze, jó projekt helyett a személyes kapcsolatban bíztak es bízhattak. Emberekben, akiknél kijártak.)

Nem csoda, hogy a régi rendszer összeomlott. A kultúra viszont megmaradt, hihetetlen károkat okozva azoknak a szervezeteknek, amelyek ahelyett, hogy saját stratégiát alkotnának, a külső források maximalizálásán dolgoznak. Sok fenntarthatatlan, értelmetlen beruházással terhelik ezek a torz működésű szervezetekkel az országot.

Nem a címke a lényeg, hanem az hogy mivel töltjük ki. Az integritás azt jelenti, hogy a saját értékek és célok megvalósítását támogató rendszert építünk. Azzal működünk együtt, akikkel közös értékek, elvek es célok mentén lehet, és amikor erőt az együttműködésnek (nem külső forrás, hanem) a korrekt, minden felet szolgáló alku ad. Azokat keressük, akikkel közösen jobbat, többet tudunk a céljainkból megvalósítani. Persze segítenek a rövidtávú külső források, de nem azok vezetnek. Ha van közös, minden érintetett szolgáló cél, és vezetés, ami ennek fontosságát tudatosítani tudja és az érintetteket őket szolgáló együttműködéssé szervezni, akkor fenn tud maradni, és szolgálni tud az együttműködés a megszerzett EU források után is. Ez így annyira logikusnak tűnik. Mégis tapasztalatom szerint mifelénk komoly kihívás ennek a gondolatnak a következményeit tisztázni, és bizalmat és bátorságot építeni ilyen integráns együttműködésnek.

A Vezető képzés a Munkácsi vár árnyékában. Határon túli együttműködés és integritás. Lehet köze ezeknek egymáshoz? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az etikus működést aktívan támogató csoportba azokat a cégeket sorolták, ahol a munkatársak úgy ítélték meg, hogy a vezetők nemcsak etikus döntéseket hoznak, de nehezebb helyzetekben magyarázatokat is adnak, hogy miért a választott út az etikus, értekezleteken tisztázzák, hogy egyes helyzetekben mi elfogadható, támogatást nyújtanak a kollegáknak nehéz etikai helyzetekben, nem díjaznak olyan eredményt, amit nem etikus gyakorlattal értek el a kollegák és szankcionálják az etikátlan viselkedést. A  kutatás azt vizsgálta, hogy mi a különbség a dolgozók tapasztalatai és viselkedése között ilyen, az etikus viselkedést aktívan támogató szervezetekben, azokhoz képest, amelyekben csak egy-egy elemet érzékeltek a munkatársak. A legfontosabb eredmények:

• a munkatársak 91 %-a úgy érzi, hogy etikus cégnek és becsületes környezetben dolgozik. Ez azért fontos, mert átlagban csak a munkatársak fele érzi így, ami nagy baj, mert a jó érzés és büszkeség a munkámra nagyon erős motiváció ahhoz, hogy jól érezzem magam és jobban tudjak teljesíteni.
• az átlagnál sokkal kevesebb normaszegést láttak maguk körül. Összesen 21 % vett észre bármilyen normaszegést. Más cégeknél az átlag 60% volt. Ebből az feltételezhető, hogy a különbség még nagyobb, hiszen az etikus cégeknél pontosabban körvonalazott és pontosabban érzékelik a munkatársak mi helyes és mi nem.
• attól, hogy a normák közösek lettek, 87 % úgy érzete, hogy nem érzett késztetést az etikai normák elé helyezzen bármilyen szervezeti célt. Nem kellett kicsit se „kreatívnak” lennie, hogy hozza a célt, nem érzett késztetést „kicsit csalni” se.
• a munkatársak 70%-a fevállalta, hogy szól, amikor normaszegést vagy hibát észlel és közülük 90% a cég reagálásával is egyetértett. Ez az utolsó 90% helyett átlagosan 21% más cégeknél pedig az egyik legerősebb értéképítő hatás, ha látom, hogy szólhattam és hatása is volt. Helyreállt az etikus működés. Ilyen környezetben, ahol nemcsak a vezetők nyomják lefelé a szabályokat, hanem alapvetően a munkatársak is magukénak érzik, a kollegák jogosan feltételezhetik, hogy nagyon kockázatos a normaszegés.

Persze a cinikus olvasóban felmerülhet, hogy mindezek csak munkatársi vélemények. Kérdés, hogy biztosan „etikusabban” is működnek ezek a cégek, vagy csak közelebb kerültek az elképzeléseik arról, hogy hogyan kellene? Ez jogos felvetés. Az, hogy egy szervezetben mit tartanak etikusnak, nagyban múlik azon, hogy mi az etikai program tartalma, milyen elveket közvetítenek. Ezt nem vizsgálta a felmérés. Ha azonban „csak” azt részét vizsgáljuk a kérdésnek, hogy láthatóan közelebb hozta a munkatársak elképzeléseit arról, hogy mi helyes és ez közös elvárássá vált, már hatalmas előnyt szerzett a cég.  Csökkent az entrópia, az ellenőrzési igény és a közös értelmezés mederbe tereli és koordinálja a döntéseket. Ezért, az átsuhanó cinikus gondolat után érdemes inkább azon gondolkodni, hogy mekkora erőt jelent egy cégben, amikor a munkatársak elkötelezettek és közös értékrend alapján dolgoznak.

Kapcsolódó blogbejegyzések

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

Vezetési kultúrák ütközete

Szabályok betartása vagy integritás

Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?

Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:

Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról

Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréning

Üzelti és szakmai etikai tréning

A Etikusan működni és etikusnak látszani? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Stanley McChrystal az afganisztáni Egyesült Haderők korábbi parancsnoka – Team of Teams címmel – fantasztikus könyvet írt a vezetésről. Kemény terepen, kérlelhetetlen és dinamikus ellenféllel harcolt Afganisztánban. Ebben a környezetben az előre rögzített terv, és a felülről érkező pontos parancsra épülő irányítás merevsége sebezhető áldozattá tette a bevetett csapatokat.  McChrystal tudta, hogy ahhoz, hogy esélye legyen eredményes harcra, gyors és hatékony reakcióra képes szervezetet kellett kialakítania. Olyan egységeket, amelyekben a katonák akár bevetés közben is gyorsan, felelősen tudtak dönteni és a döntéseket – hátukat egymásnak támasztva – koordináltan megvalósítani.  Tapasztalata szerint, ehhez a kulcs a team, az összetartó csapat, amit kapcsolat, közös elköteleződés, tudás és integritás jellemez, és a Team of Teams, a csapatok összekapcsolódó hálózata.  McChrystal amellett érvel, hogy gyors reakció, hatásos megoldások és koordinált működés csak akkor lehetséges, ha a csapat közös információ és közös helyzetértelmezések alapján működik és bizalom tartja össze tagjait.

Két kulcsot ad. Az egyik a team tréning, a másik az „extrém átláthatóság”. A team tréning, közös, komplex kiképzést jelent, amelynek egyik célja a tudás és készségek fejlesztése. A másik hasonlóan fontos célja a közös tapasztalat. Kemény helyzeteket együtt élnek át és oldanak meg a csapatok. E folyamat során kölcsönös bizalom és összetartás épül a csapat tagjai között, és közös értékek és elköteleződés. A tréning erősíti a csoport integritását.

McChrystal amellett érvel, hogy ahhoz, hogy a tréning során kialakult összetartozás fennmaradjon és értelmes kooperáció felé vezessen bevetés közben, a vezetőknek maximális átláthatóságot kell biztosítani. Bár katona, amellett érvel, hogy ha a vezető sakkjátékosként egyedül dönt, és hierarchikus információs rendszerben, az információ csepegtetésével, vagy hatalomi szempontból történő visszatartásával próbálja irányítani az embereit, nem képes összetartó csapat és biztonságos rendszer működtetésére. Szükséges, hogy amikor a csapat a terepen van, a fejleményekre reagálva maga dönthessen. Azonban döntéseket csak addig lehet decentralizálni, amíg biztosított, hogy aki dönt, érti és látja a körülményeket és az egész szervezetet, és a következményeket mérlegelni tudja. Ez pedig csak terített információ alapján lehetséges. Amikor azonban mindenki hasonló módon „láthat a pályán”, a közös értelmezés összetartja a csapatot, és biztosítja, hogy gyorsan és illeszkedve tudnak hirtelen döntéseket is végrehajtani. 2015-ben az American Management Association egy interjút készített Mc Chrystallal, amelyben az egyik fő kérdés az volt, hogy mit tanulhat egy cégvezető a Team of Teams könyvből és a tábornok katonai tapasztalataiból. A válasz első része valószínűleg nem meglepő a korszerű vezetőnek: dinamikus szervezetet csak a beosztottak felhatalmazásával, döntési lehetőségek átadásával lehet működtetni. Ahhoz, hogy a felhatalmazás jó döntésekhez vezessen információ és erős integritás kell. Személyes és szervezeti integritás: közös értékek és elköteleződés, bizalom és erős kapcsolatok a megvalósítók között. Erre a második elemre vonatkozik McChrystal fő üzenete: ha a vezető sakkjátékosként működik, aki maga mozgatja a bábukat, nem tud a szervezete a kihívásokra hatékonyan reagálni. Ehelyett, mint egy kertésznek arra kell koncentrálnia, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben fejlődni tudnak a virágok.

A Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A szakmai tréning olyan oktatási módszer, amely egy-egy területen egyszerre fejleszti a munkatársak tudását, készségeit és viszonyát a magas színvonalú munkavégzéshez. Ereje abban rejlik, hogy egészen más logikára épül, mint a hallgató „torkán lenyomott” hagyományos oktatás. Olyan képzés, amely során a tréner a résztvevők tapasztalataira és meglévő tudására építve, aktív tanulási folyamatot kezdeményez és vezet. Attól erős a módszer, hogy nem kizárólag arról szól, amit a tanár behoz, és nem a tanár és hallgató közötti, agytól agyig áramló tudást céloz, ami vagy megérkezik és befogadást nyer a hallgatóban, vagy nem, hanem aktív felfedezést, komplex tapasztalatot és élményt ad a résztvevőnek. A módszer lényege, hogy a tanulási folyamatot vezető tréner olyan – a szakmai kihívásokat modellező – helyzetet teremt, amelyre a résztvevők reagálnak, így szinte kikerülhetetlenül bevonódnak. Egy izgalmas problémával találják szemben magukat, amit meg kell oldani, vagy egy helyzettel, amelyen elgondolkodnak és véleményt formálnak. Elindul egy párbeszéd a résztvevők között, reakciók, álláspontok ütköznek, amin keresztül a témán, a véleményeken, saját álláspontjukon és a lehetséges megoldásokon gondolkodnak. A tréner feladata úgy vezetni a párbeszédet, hogy kirajzolódjanak a különböző megközelítések és alkotó reflexió induljon, amin keresztül megnyílnak a résztvevők az új gondolatok, megoldások, tudás elfogadására és befogadására. Az aktív párbeszéd azért fontos, mert minden kétség felvethető és elengedhető, minden kérdés megválaszolható, és a kanyargós úton mindenféle gátlás és ellenállás feldolgozható.

A szakmai tréningeken persze a tréner nemcsak folyamatvezető, aki egyik nap akár atomfizikát, a másik nap szervezeti kultúrát is oktathat. A trénernek komoly szakembernek kell lennie az adott területen ahhoz, hogy engedni is, vezetni is tudja a csoport reflexióját, és azokon a pontokon, amikor megértett a helyzet, strukturálni tudja a gondolatokat és hozzátenni olyan új tartalmakat, amiket nem tudtak behozni a csoporttagok. A tréner felelőssége, hogy bármerre is megy a csoport, végül minden megtörténjen és elhangozzon, amit a résztvevők tudás és készségfejlesztésében megcélzott. Ugyanúgy pontosan kell tudnia, hogy mit akar átadni, mint a hagyományos tanárnak, de arra is képesnek kell lennie, hogy hagyni tudja a résztvevőket saját útjaikon és ütemükben eljutni a kitűzött célig és ezen keresztül elfogadni és magukévá tenni az oktatott tartalmakat.

A csoport munkája során nemcsak gondolatok, tapasztalatok es reflexiók keletkeznek, hanem közös tapasztalat, és közös konklúziók, amik hitelesebbek és erősebbek, mint az egyéni gondolatok. Ráadásul a jó tréning mintát is mutat a résztvevőknek arra, hogyan lehet konstruktívan megvitatni dolgokat, hogyan lehet konstruktív taggá válni egy csoportban, hogyan lehet hatékonyan együtt dolgozni és alkotni. (21. századi alapkompetenciák, amiket jobb oktatási programok a készségfejlesztés gerinceként kezelnek.) 

Amikor egy tréning résztvevői egy szervezet munkatársai, a tanulás mellett az is hozadéka a folyamatnak, hogy közelebb hozza a résztvevőket egymáshoz: ahogy a párbeszéd és munka során egyre pontosabban kirajzolódik a másik arca, erősödik a viszony, közös normák, bizalom, közös értelmezések, akár közös elköteleződés is fejlődik. Tulajdonképpen ez a valódi csapatépítés, amin keresztül a csapat integritása erősödik.

Amikor egy szervezet munkatársaival dolgozom egy-két vagy több napot, sokszor hallom azt a visszajelzést, hogy elrepült az idő. Sokat tanultunk, és közben közelebb is kerültünk egymáshoz, jobban megismertük egymást, és úgy érezzük, hogy holnaptól kicsit másképp tudunk együtt dolgozni.

A Egy méltatlanul lejáratott módszer – miért érdemes szakmai tréningeket szervezni? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Klasszikus dilemma a játékelméletben a Fogoly Dilemmája Játszma. Bár eléggé közismert, de emlékeztetésül a lényege: ha A fogoly vall és B fogoly is, akkor mindkettőt elítélik mondjuk 5-5 év börtönre. Ha sem A, sem B nem vall, akkor egy kisebb bűncselekményért mindketten 1-1 év elzárást kapnak. Ha A vall, B nem, akkor A szabadul és B üli le a teljes 10 év börtönt, ha A nem vall és B igen, akkor fordítva, B szabad és A üli le a 10 év börtönt.
Ezt a modellt sorozatokon tanulmányozzák, amikor 10-20 fordulóban a játékosok minden döntés után visszajelzést kapnak a kimenetelről, így feltérképezhetik a másik fél stratégiáját, illetve kialakíthatják a maguk, reményeik szerint nyerő stratégiáját. Az ilyen döntési dilemma helyzetekben a szakirodalom szerint a leginkább sikeres stratégia a Szemet Szemért (Tit-For-Tat, TFT), amikoris az első lépést kezdeményező megelőlegezi a bizalmat, majd figyeli, hogy azt a másik viszonozza-e. Ha igen, akkor a kapcsolatban folytatódik a kölcsönös bizalmon alapuló magatartás. Ha visszaél vele, akkor a következő lépésben megbünteti a másikat.
Robert Axelrod egy számítógépen szimulált egy tucat lehetséges stratégiát a Fogoly Dilemmájára, és ezeket egymás ellen futtatva arra az eredményre jutott, hogy a leginkább nyerő stratégia a Szemet Szemért. Az ilyen laboratóriumi vizsgálatokban minden egyes döntés után egyértelmű a másik fél reakciója, nincs semmi bizonytalanság. A való életbeli dilemmák esetén azonban soha nem lehetünk ennyire biztosak abban, hogy voltaképpen mit is lépett és milyen szándékkal a másik, inkább várakozásaink, jóslataink vannak, amik nem egyszer előítéleteken alapulnak. Roderick Kramer és munkatársai ezért Axelrod kísérletét módosították úgy, hogy a szimulált stratégiákkal szemben emberek játszottak, és nem egyértelmű visszajelzés érkezett a döntést követően, hanem a feleknek inkább kellett az intuícióikra, a várakozásaikra hallgatni a következő, a válaszlépés során. A vizsgálat résztvevői szakértő döntéshozók, játékelméleti kutatók, közgazdászok, politológusok és szociálpszichológusok voltak.
A bajnokságban tizenhárom stratégia ellen kellett játszaniuk a saját stratégiájukra építve, melyek közül kettőt érdemes kiemelni. az „Éber” (Vigilant) stratégia a Szemet Szemértre hasonlított, de gyanakvóbb volt és durvábban büntetett. Ennek az a célja, hogy a másikat elrettentse a következőkben attól, hogy megpróbáljon visszaélni a bizalommal. Mivel elsősorban arra törekszik, hogy elkerülje, hogy kihasználják, hajlamos a legrosszabbat feltételezni a másikról. Ha olyan ajánlatot kap, amit túlságosan alacsonynak érez, azt feltételezi, hogy a másik szándékosan ki akarja használni.
A másik izgalmas stratégia a „Jóndulatú” (Benign) elnevezést kapta. Ez a stratégia nagyvonalú annyiban, hogy többet ad vissza a következő lépésben, mint amennyit partnerétől kapott az előzőben. Konkrétan, amíg a másik viszonzása nem süllyed 80% alá, addig ő 100%-kal válaszol. Ugyanakkor provokálható, megtorolja, ha a partner viszonzása 80% alá süllyed, de visszatér a nagyvonalú viselkedéshez, a teljes együttműködéshez, ha a partner az együttműködés szintjét újra 80% fölé viszi. Tehát kevésbé reagál azonnal megtorlással, mint az Éber, és gyorsabban bocsát meg.
Javaslom, hogy itt egy pillanatra álljon meg az olvasó és becsülje meg, hogy a bajnokságban nyerhető maximális 20 pontból mennyit nyer az Éber, és mennyit a Jóindulatú.
Kramer és munkatársai végeztek is egy felmérést erről MBA hallgatók körében. Íme, két tipikus válasz. A Jóindulatúról: „Ha ennyire nagyvonalú vagy, akkor valószínűleg kicsalják tőled a nyereségedet és se perc alatt kint leszel az üzletből.” És az Éberről: „Bizonyos helyzetekben védened kell a hátadat is.” És szinte egyöntetűen úgy becsülték, hogy az Éber torony magasan nyer a Jóindulatúval szemben.
A ténylegesen, profikkal lefolytatott bajnokságok során mind a 13 pár esetében mindig az Éber jött ki győztesen, a Jóindulatú pedig minden más stratégiával szemben alul maradt. Ám ha nem a győzelmet nézzük, hanem azt, hogy a játszmák során melyik stratégia mennyi eredményt produkált, akkor drámaian változik a kép: A Jóindulatú stratégia menetenként átlagosan 17,05 pontot szerzett, az Éber stratégia menetenként átlagosan 8,99 pontot. Sapienti sat.
[A bejegyzés Roderick M. Kramer: „Dillemmas and Doubts: How Decision-Makers Cope With Interdependence and Uncertainty” című tanulmányán alapul – in Kramer, Roderick M., Ann E. Tenbrunsel. & Max H. Bazerman (eds.) (2010) Social Decision Making. Social Dilemmas, Social Values and Ethical Judgments. Routledge, 123-143 o.]

A Nagyvonalúság bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A riportban a pszichológus azt fejtegette, hogy a tekintélyelvű nevelés – bár nagyon elterjedt a régiónkban – nem segíti az önbizalom, és a kritikus gondolkodás és problémamegoldás képességének kialakulását.  Az a tapasztalatom, hogy ez a tekintélyelvű minta erősen jelen van a vezetésről kialakult képzetekben is. Kelet-európai vezetői tréningeimen, amikor indításként magunkkal hozott vezető képeinket egyeztetjük, szinte mindig felmerül az karizmatikus vezető és gyorsan kiderül, hogy autokratikus irányítási és behódoló viselkedési minták húzódnak mögötte. Az erős vezér, aki rendet tud tartani, és a környezetéhez tartozás biztonságérzetet ad.

Személyfüggő biztonságot.

Személyhez kötött biztonságot.

Személyes kapcsolathoz kötődő biztonságot.

A személyes körhöz tartozó biztonságot. A bennfentes körhöz kapcsolódó biztonságot.

Személynél kijárható biztonságot.

Igen, ez a szervezeti integritás pontos ellentéte. Félreértés ne essék! Nem a hiteles és karakteres vezető, hanem az a képzet, hogy az erős vezető garantálja  biztonságot. A szervezeti integritás a szervezeté, és a kialakított működési rendszer sajátja. Nem a vezető egyedi döntései, vagy köreihez való viszony, hanem kialakított rendszer működése adja a biztonságot az integráns szervezetben. Az emberi méltóságot és biztonságot.

Az integritás azt jelenti, hogy a szervezet, vagy cég értékeinek követésében és szabályainak betartásában bízhatok. Ha ezeket a szervezet tagjai is ismerik, és komolyan veszik, betartják, biztonságban vagyok. Tudom, hogy mi történhet velem, és hogy a jogos jussomat megkapom. Egy szervezet vagy vállalkozás, amelyben közös értékek, elfogadott és alkalmazott szabályok rendszere működik, biztonságot ad, véd alkalmazottat és vezetőt egyaránt. Ez az integritás. Az értékek és szabályok elfogadottsága és alkalmazása a működésben. Az integráns rendszer, értékek és szabályok rendszere és az alapján történő működés, aminek elengedhetetlen feltétele a vezető integráns személyisége, példája, működése. A jól látható minta és elkötelezettség a rendszer működtetésére.

Ilyen rendszerben, közösségben, környezetben nem kavarok, mert kitaszít, de nem is kell kavarnom, mert becsületes jussomat megkapom. Nem kell személyekhez, csoportokhoz kapcsolódnom, kijárnom előnyöket, dörgölőznöm, hanem jogom a szabályok szerinti megítélés és előny. És ezt biztonsággal, méltósággal követelhetem. Gerinces, magabiztos munkatársakat vonz és fejleszt ez a rendszer, akik a kereteket tiszteletben tartva mérlegelni, problémákat megoldani, dönteni tudnak és ezzel hozzájárulni a cég hatékony működéséhez.

A Őrült vagyok? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.