A Facebook-on a Play Integrity csoportban a szavazás eredménye:

A szavazók elsöprő többsége sportszerűtlennek ítélte a dzsudokák és edzőik lépését, hogy nem álltak ki izraeli sporttársuk ellen. A hozzászólások ugyanakkor némiképp rossz szájízzel arról szóltak, hogy az Olimpia a profi sporthoz hasonlóan óhatatlanul Összefonódott a politikával és az üzlettel, s ezen nem igen lehet változtatni. De legalább mi megmondtuk!

A Sportszerűség? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Hogyan dönt?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

Számomra nem magától értetődő, de mindenképpen üdvözlendő, hogy az elsöprő többség, 64 szavazó a nyílt kommunikáció mellett állt ki. Ugyanakkor jogos az a fenntartás, amit Veczán Zoltán fogalmaz meg plasztikusan, s hárman ebben támogatják is, hogy a média szenzációhajhász felelőtlen hozzáállása sokat rontsikana a helyzeten. Ez azonban adottság. Egy krízishelyzetben a társadalom együttműködését csak nyílt kommunikációval lehet megszerezni. Ehhez pedig hozzátartozik, hogy a helyzet sötét, akár ijesztő oldalát is láttassa a média. Úgy tűnik, hogy a „kisebbik rossz” fordulat még erre a negatív jelenségre is vonatkozik. Abban pedig biztosan mindenki egyet ért, hogy a korrekt és felelős média úgy hiányzik, mint egy falat kenyér, nem csak most, pándémia idején, de most különösen.

A Mutassuk vagy ne mutassuk? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Hasonlóan más európai országokhoz, nálatok is van egy mobil telefonos alkalmazás, a StopCoronaApp, amelyet minden állampolgár le tud tölteni az okostelefonjára, és amennyiben engedélyezi a geoadataihoz való hozzáférést, és hajlandó az alkalmazást értesíteni, ha pozitív lesz, akkor az alkalmazás biztosítja, hogy minden olyan személy értesítést kap, aki veszélyes közelségbe került a feltételezhető fertőző időszakban. A rendszer védi az adatközlő adatait. Az értesített nem tudja azonosítani a fertőző szemmélyét, csak a veszélyről kap értesítést. Ez alapján azonnal teszteltetheti magát és addig kerülni tudja az érintkezést embertársaival, amíg nem kap negatív leletet. Az alkalmazás így a letöltő számára biztosítja, hogy azonnal megtudja, ha az ő útjait keresztező embertársa covidos lett, így azonnal megtehet mindent szerettei és ismerősei védelmében.

Az üzemeltetők és a kormány mindenkit biztosít arról, hogy az adatokat megfelelően védik, nem fér hozzájuk illetéktelen, nem használhatóak más célra, és aktualitás után azonnal megsemmisülnek.Magánemberként ennek az alkalmazásnak a használata az egytelen dolog, amivel hozzájárulhatsz a fertőzések csökkentéséhez.

A szavazás eredménye a Play Integrity Facebook csoportban:

A Play Integrity csoportban a Facebookon a résztvevők hozzászólásai is olvashatóka. Itt csak a szavazás és vélemények összegzése:

A szavazók túlnyomó többsége letöltené (25:4). Ennek ellentmondani látszottak ez első leírt vélemények, amelyekben a bizalomhiány dominált. Alapvetően a kormánnyal és szolgáltatókkal szembeni bizalomhiány, ami, ahogy Köves Melinda írja, nemcsak az alkalmazás terjedésének gátja, feltételezhetően az oltást is akadályozni fogja.

Ezután Kolin-Sabján Katalin tudta átkeretezni a kérdést. Azért tölti le, mert a társadalom többi tagjában bízik. Ehhez az alkalmazáshoz ugyanis elég, hogy ha az emberek használják. Az alkalmazás automatikusan értesíti a veszélyeztetetteket – a fertőzött személyéhez nem köthető módon. Innen, ahogy Varga Géza írja, tisztesség kérdése. „Miért ne legyek tisztességes” még ha nem is bízom mindenki tisztességében? Ennyi az, amit bárki megtehet a járvány megfékezésére és az áldozatok csökkentésére.

Itt érdemes egy lépéssel tovább is menni. Ahogy Kenéz György is írja, jó néhány európai országban az okos telefonhasználók jelentős hányada letöltötte és vélhetően sok ember életét megvédte a korai figyelmeztetés. Finnországban a lakosság fele használ hasonló alkalmazást, és az országban jelenleg a napi új esetek száma kevesebb, mint 10 %-a a magyarországinak. Persze ehhez az is kell, hogy a finn kormány covid-stratégiájának is nagyobb saját polgárai közötti hitele, így a lakosság együttműködése is erősebb. Így a járvány során az emberek pozitív tapasztalatokat is szerezhettek a társadalmi együttműködésről, ahogy sok más európai országban is.

Egy nyitott kérdés maradt: szükségszerű, hogy a kormánnyal szembeni bizalmatlanságunk mindenre ráömöljön? Szükségszerű, hogy a kormánnyal szembeni bizalomhiány a kollektív cselekvéssel szembeni bizalmat is gyengítse?

A StopCovid alkalmazás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Most, néhány évtizeddel később egy modern napköziotthon kialakításába kezdtek, ami nagyon fontos mind a környék lakói, mind az üzem dolgozói számára. A földmunkák során mintát vettek a talajból és Júlia tudomására jutott, hogy kis mértékű, a megengedett határértéken belüli szennyezést mutattak ki a talajvízben, ami az ő régi laboratóriumának anyagaival egyezett. Ez azért aggasztotta Júliát, mert tudta, hogy a környezettudatosság nagyon megerősödött az utóbbi időben és a környéken lakók épp úgy, mint az ő dolgozói érzékenyek az ilyen információra, ezért aggályos lehet elhallgatni, hogy létezett valaha egy ilyen lerakat. Ugyanakkor az a veszély is fennállt, hogy irracionális hisztériát indít el a környék lakói körében, ami akadályozhatja ennek a fontos létesítménynek a megépülését.

Ön Júlia helyében hogyan döntene?

A szavazás eredménye a Play Integrity Facebook csoportban:

A Play Integrity csoportban a Facebookon a résztvevők hozzászólásai is olvashatóka. Itt csak a szavazás és vélemények összegzése:

Érdekesen alakultak a szavazatok. Gyakorlatilag mindenki a rendkívüli mértékű környezet tudatosság és óvatosság álláspontjára helyezkedett. Tikk László alternatívája úgy értelmezi a helyzetet, hogy értesíteni kell a hatóságokat, mivel fennáll a szivárgás veszélye, holott a szövegből számomra kiderül, hogy a szivárgás megtörtént, a hatóságok ellenőriztek, és bőven a határértéken belüli szennyezést találtak a talajvízben, ami nyilván nem indokolt részükről lépéseket. Ugyanakkor nem számolunk a több kárt, mint hasznot okozó hisztéria nagyon is valós kockázatával. Daniel Kahneman leír szép ilyen eseteket a „Gyors és lassú gondolkodás” c. kiváló könyvében. Ilyen volt a Love Canal eset, amikor néhány óvatos polgár beindította azt, amit ő media cascade-nak nevezett, azaz, amikor a média belelovalja magát és a közösséget egy hisztériába, és a szakemberek véleményét figyelmen kívül hagyva hatalmas költségekkel elhárítottak egy valójában szinte nem is létező veszélyt. Persze ez a pénz valóban fontos környezeti célokra is elkelt volna.

Ez a túlreagálás persze érthető, a számtalan rossz tapasztalat alakította ki a hajlamunkat, olyanok, amikről Tikk László ír a hozzászólásában. Ha jól értelmezem a helyzetet, akkor számomra a helyzetelemzésnek leginkább megfelelő megoldás az, amit Kőműves József javasolt és ez illeszkedik leginkább az integritás szelleméhez: megosztani az információt úgy, hogy a túlreagálásnak elejét vegyük. Ehhez persze nem árt a Varga Géza által javasolt válságkommunikációs szakember – most úgy is ilyeneket képzek a Corvinuszon. 

A Talajszennyezés bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogyan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

A A Challenger katasztrófa és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogayan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

Mit jelent az integritás menedzsment a gyakorlatban?

Műhelybeszélgetés integritásról a szervezetben és a vezetésben

Szervezeti integritásmenedzsment tréning

Műhylebeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

A A Challenger katasztrófa a és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

1982 szeptemberében a Chicago környékén élő Mary Kellerman megfázásról panaszkodó 12 éves kislányának Tylenolt adott. A kislány órákon belül meghalt. Adam Janus postás aznap délelőtt egy másik chicago-i elővárosban halt meg azt követően, hogy fejfájása miatt Tylenol vett be, az öccse és annak felesége, akik a gyász miatt érzett fejfájára ugyancsak Tylenolt vettek be szintén meghaltak. Néhány napon belül további halálesetek történtek, mind Chicago körzetében és mindegyik esetben Tylont vettek be a halált megelőzően. A vizsgálat során kiderült, hogy a Tylenol kapszulákba kálium cianidot tettek, olyan dózisban, ami ezrek számára végzetes lehetett volna. A kapszulák különböző termelőhelyekről származtak, tehát nem történhetett gyártási baleset vagy hiba, és különböző Chicago környéki üzletekben árulták őket. Nyilvánvalóvá vált, hogy valaki szándékosan megbabrálta a kapszulákat és visszahelyezte őket az üzletben a polcra.

Ebben a válságos helyzetben kritikus volt, hogy mit lép a gyártó cég, a Johnson & Johnson. Az hamar nyilvánvalóvá vált, hogy nem a cég a felelős a halálesetekért. A termék rendkívül fontos volt számára, hiszen a Tylenol magasan a piacvezető fájdalomcsillapító volt az Egyesült Államokban, nagyobb volt a piaci részesedése, mint az őt követő négy fő fájdalomcsillapítónak együttvéve.

A kulcs az integritás, az, hogy a fogyasztók biztonsága a legfőbb érték, fontosabb, mint a vállalat profitja vagy akár léte. Először is azonnal visszahívta a piacról a Tylenol kapszulákat, óriási média akcióval figyelmeztetett mindenkit, hogy kerülje a használatát, forró drótot állított fel. Sőt, mivel a hatóanyag az acetaminophen volt, arra is figyelmeztetett, hogy kerüljenek olyan termékeket, amelyekben ez a hatóanyag van. Felajánlotta, hogy a kapszulás üvegeket költség mentesen kicseréli tablettás kiszerelésre. Az értékeket szem előtt tartva habozás nélkül brutális és teljesen nyitott lépésekkel reagált a válságra. Ez az akció 2018-as árfolyamon számolva 267 millió dollárjába került a Johnson & Johnsonnak. A válság alatt a vállalat piaci részesedése 35 százalékról 8 százalékra zuhant. Ám azzal, hogy megőrizte integritását, ilyen azonnali és megalkuvás mentes módon reagált, kevesebb mint egy év alatt talpra állt. Újra bevezette a piacra a kapszulákat háromszorosan leplombált csomagolásban, az újra bevezetést erős árengedményekkel kísérte, és néhány éven belül elérte az OTC fájdalomcsillapítók piacán a legmagasabb piaci részesedést az Egyesült Államokban.

A Integritás a válságban – a Tylenol eset bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Múlt héten az Alapblogon Vakmajom az Erkölcsös kapitalizmus címen arról írt, hogy egyre több vállalatvezetőt rúgnak ki etikai vétség miatt, míg a politikában egy Strache botrány kell ahhoz, hogy egy politikus elvessze pozícióját. Az EU választások miatt aktuális volt, hogy az egyébként gazdasági témákkal foglalkozó blog a politikára is reagált. A konklúzió egyértelmű: a részvényesek nem adnak mandátumot vezetőknek, „akinek egytelen célja kifosztani a részvényeseket”.

Miért? Biztos elvi alapon is. Biztos szerepet játszik a tulajdonosok között az etikai felháborodás is, de nagyon erős vezérelv az érdek is. A részvényesek nem engedik se kompromittálni a cégeiket, se a szervezeti kultúrát rongálni. Tudják, hogy az etikus működés erősíti a bizalmat. Az ügyfelek bizalmát a cég termékeiben és a munkatársak bizalmát saját cégükben, feletteseikben és kollegáikban egyaránt. A bizalom pedig nemcsak a jó klíma alappillére, hanem  meghatározza a gazdasági eredményt is.

Az Ethisphere szerint nyolc pillérre támaszkodik az etikus működés:

1. A compliance és etikai program erőforrásai és ismertsége a munkatársak körében.
2. A compliance és etikai program megítélése és elfogadottsága, ami kommunikáción, tréningeken és azon múlik, hogy milyen támogatást kapnak a munkatársaknak nehéz kérdések megoldásában.
3. A normaszegésekre fordított figyelem és az, hogy a munkatársak mennyire hajlandóak a normaszegéseket és működés akadályait feltárni és vezetőikkel megosztani.
4. Van-e, és ha igen mennyire gyakori, hogy nyomást gyakorolnak munkatársakra, hogy az üzleti eredmény érdekében, etika szempontból kompromisszumos döntést hozzanak, és milyen forrásból érkezik a nyomás.
5. Szervezeti igazságosság: mit éreznek a munkatársak, számon kérik-e a normaszegőt és ismertek-e a következmények.
6. Bizalom a felettesekben: korrektnek érzik-e a munkatársak a felettesek viselkedését és kommunikációját és fordulnak-e a felettesekhez problémáikkal és kétségeikkel.
7. Bizalom a vezetésben: bíznak-e munkatársak és tisztelik-e a felsővezetés értékeit, döntéseit és kommunikációját.
8. Bizalom a társakban és a környezetben: bíznak-e a társak értékeiben, becsületességében és szándékaikban, és hajlandóak-e megosztani a véleményeiket.

Az Ethisphere e pillérek mérésén keresztül értékeli a szervezet etikus működését. Mind a nyolc pillér szükséges ahhoz, hogy ne csak a szabályok, hanem a kultúra is biztosítsa a működést. Fontos, hogy a  munkatársak ismerjék és elfogadják a szervezet formális és informális normáit, fairnek érezzék a döntéseket és maguk is hozzájáruljanak a megvalósításukhoz. Vagyis ahhoz, hogy a szervezet biztonsággal etikusan működjön.

Ha elfogadható a logika, talán érdemes végiggondolni, hogy a saját szervezetünkben hány erős ezek közül a pillérek közül és hol vannak az esetleges gyenge pontok. Kedvcsinálónak néhány kutatási eredmény: az Ethisphere – e pillérekben nyújtott teljesítmény alapján – évek óta vizsgálja a tőzsdén jegyzett amerikai cégek eredményeit és összehasonlításokat tesz közzé a legetikusabb cégek és a legnagyobb tőke erejű cégek eredményeiről. Az elmúlt három év során azt találták, hogy a WME cégek 10%-kal nagyobb eredményt értek el, mint a Large Cup indexben szereplő legtőkeerősebb amerikai cégek. Ezt a többletet hívja az Ethisphere Etikai Prémiumnak. Szintén az Ethisphere mérése alapján a WME cégek részvényeinek értéknövekedése pedig 6,4%-kal haladta meg az elmúlt két évben az S&P 500 cégeit. Más elemzők, akik korábban hasonlították össze a WME és S&P 500 cégeket, nagyon hasonló eredményre jutottak: 20%-kal nagyobb profitot és 12%-kal alacsonyabb munkerőre fordított kiadást és 5,8%-kal magasabb részvényesi jövedelmet azonosítottak.

A számok azt mutatják, hogy azoknál a cégeknél, ahol erős és egészséges kultúra alakult ki, elkötelezettebbek és jobban teljesítenek a munkatársak, lényegesen alacsonyabb fluktuáció és magasabb eredmény.

Az elemzők egyértelműen azt ajánlják, hogy a szervezetek elemezzék a nyolc pillér alapján a működésüket és ha lehet osszák is meg az eredményeket. Erre jött létre a „BELA” (Business Ethics Leadership Alliance), amely cégvezetők szövetsége, amelyben információkat cserélnek, benchmarkokat alkotnak és jó gyakorlatokat osztanak meg, amik segítenek a résztvevőknek azt elemezni, hogy egyes területeken hol tartanak a legjobbakhoz mérve és hogy egymástól tanulhassanak. Ha nem is tud minden szervezet egy ilyen hálózatba belépni, az ő tapasztalatuk azt mutatja, hogy a vezetőnek magukban, vagy tanácsadói segítséggel érdemes végiggondolni, hogy hol állnak a nyolc pillérben.

Végül visszatérve a Vakmajom írására: ha a környezetben nem is pont ez a kultúra érvényesül jelenleg,  érdemes a világ vezető vállalatainak startégiáin elgondolkodni. Segíthet hinni benne, hogy legalább a saját mikrokörnyezetünkben érdemes és el lehet elmozdulni a kontextus kultúrájától. Kiváló hazai cégek sikere mutatja ennek lehetőségét és eredményeit.

A A világ legetikusabb cégei bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A neves londoni Institute of Business Ethics (IBE) érdekes kutatás eredményét tette közzé, a munkavállalók különböző generációinak etikai összehasonlításáról: mi vezeti őket, mi fontos számukra és hogyan lehet befolyásolni őket. Persze a generációs tipizálásnak korlátai vannak. Nem mindenki fér bele. Mégis, mint tipikus mintázatot, érdemes végiggondolni. Különösen azért, mert az un. Milleneumi, vagy Y generáció (ami a 35 évesig terjedő korosztályt foglalja magában) tehetséges tagjainak vonzása, motiválása és megtartása fontos a cégeknek. Ugyanakkor pont a jól képzett fiatalok esetén a legnagyobb esély, hogy akár 1-2 év gyakorlat megszerzése után tovább állnak.

De nézzük mire jutott az IBE kutatása. A Milleneumi genráció az IT világba született, online közösségi jelenlétbe, aminek komoly hatása van, arra, hogy hogyan dolgoznak. Mint generációs típus, gyorsabbak, céltudatosabbak és közösségibbek, mint az idősebbek. Nyitottabb, felhatalmazóbb nevelést kaptak, mint a korábbi generációk, amitől öntudatosabbak és magabiztosabbak lettek. A motiváltak olyan munkát keresnek, aminek személyes jelentősége van, ahol tehetséges és hasonlóan motivált társakkal dolgozhatnak és, amennyire lehet, flexibilisebb feltételek felé hajlanak.

A kutatás egyik tanulsága, hogy hajlanak a szabályokhoz is „flexibilisebb” viszonyt kialakítani, mint idősebb társaik. Ugyanakkor a kutatás azt is bizonyítja, hogy ez nem etikai hanyatlás, hanem értékváltás jele. Míg a hagyományos compliance eszközök által létrehozott külső kényszerek állnak a 60 feletti generáció fókuszában, a fiataloknál nagyobb a szerepe a belső motivációnak és erősebben hatnak az interaktív, közösségi, személyközi csatornák. A fiatalok többsége azt vallotta, hogy olyan cégnél akar dolgozni, aminek pozitív hatása van a világra (62%), és a jelentőségteljes munkát a magas fizetésnél is többre értékelik (53%).

Újfajta integritás rajzolódik ki, ami elmozdult az idősebb generáció kívülről irányított kötelességtudatától és a munkahelyhez való hűségétől. Helyette korrekt, integráns kapcsolat, együttműködő, alkotó, együttműködő klíma és egy jó csapathoz tartozás kerül a középpontba. Azok a cégek sikeresek a tehetséges fiatalok vonzásában és megtartásában, amelyeknél ezek az értékek kerülnek előtérbe. Tudnak olyan kultúrát teremteni, ami közös értékeken alapszik és az értékeket folyamatos interakciókon keresztül is erősítik. Azt kell megérteni, hogy fiatalok számára a szervezeti kultúra leginkább az interakciók összességét jelenti. A tapasztalatokból rajzolódik ki, hogy mi elfogadott és mi kívánatos. Míg az idősebbek számára a deklarált értékek, kódex, dokumentumok, utasítások is meghatározóak, a milleneumi generáció érzékenyebb a személyes és közösségi interakciós kultúrára, arra, hogy a vezetés milyen üzeneteket küld, hogyan érintkezik a dolgozókkal, a horizontális és vertikális kapcsolatok szövetére. Ebben a részvételi tréningeknek, szervezeti párbeszédnek, interaktív szervezeti folyamatoknak, az etikai követeknek komoly szerepe lehet.

A kutatás eredményei alapvetően az integritás alapú – aktív értéképítő stratégiákra épülő – szervezetfejlesztés eszköztárának fontosságát támasztják alá.

A Stratégiák a fiatal tehetség megtartására bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ha egy szervezet kidolgozta a maga alapértékeit, akkor fontos, hogy azokra rendszeresen emlékeztesse a tagjait, ez a módja, hogy a szervezet és tagjainak integritása stabil legyen. Dan Ariely egyik híres kísérletében olyan helyzetbe hozta a résztvevőket, hogy kockázat nélkül csalhattak. Látszólag ettől a helyzettől függetlenül a kísérleti csoportot előzőleg arra kérte, hogy idézzék fel a Tíz Parancsolatot. Noha a résztvevők jó, ha három parancsolatot tudtak felidézni, önmagában az, hogy emlékezetükben megjelentek a Tíz Parancsolat értékei, elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy ellenálljanak a kísértésnek, megőrizzék az integritásukat és ne csaljanak.

Erről eszembe jut egy klasszikus zsidó vicc. Grűn felkeresi a rabbit és felháborodottan panaszolja, hogy ellopták a zsinagóga előtt letámasztott biciklijét. A rabbi segítéségét kéri, hogy kiderítse, kinél lehet a biciklije. A rabbi kis gondolkodás után azt tanácsolja neki, hogy legközelebb, amikor a zsinagógában ő a Tíz Parancsolatot olvassa, amikor odaér, hogy Ne lopj!, forduljon gyorsan hátra és nézzen végig a híveken. Aki elfordítja a fejét és nem néz a szemébe, annál lesz a bicikli. Grűn megköszöni a tanácsot.

Amikor legközelebb találkozik a rabbival, az kérdezi tőle, hogy bevált-e a tanácsa. Mire Grűn: száz százalékig. Amikor azt mondtad, hogy Ne kívánd felebarátod feleségét, rögtön tudtam, hogy hol hagytam a biciklimet.

A Memento. Az emlékeztetés jelentősége bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.