A linken elérhető: Viselkedési gubancok és etikai menedzsment

A Az integritás fejlesztése bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogyan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

A A Challenger katasztrófa és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Vezetőképzés határon átnyúló együttműködéshez bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

1995 december 11-én a Malden Mills textilüzem központi épületei Lawrence-ben, Massachusetts-ben porig égtek. Az állam 20. századi legnagyobb tűzvészeként írták le. A Malden akkoriban egyebek mellett a Polartec nevű szintetikus gyapjút állította elő és kb. 3000 alkalmazottja volt. A Bostontól északra lévő város legnagyobb foglalkoztatója volt.

Malden Mills tulajdonosa Aaron Feuerstein volt, aki történetesen éppen a tűz napján ünnepelte 70. születésnapját. Teljes körű kártalanítást kapott a biztosítótól. A hagyományos üzleti logika azt diktálta, hogy zárja be az üzemet. Ő azonban, ahogy vezető kollégái felidézik, azt mondta: „Nem teszek utcára 3000 embert két héttel karácsony előtt.”

Az ortodox zsidó Feuerstein, akinek nagyapja alapította a gyárat 1906-ban, nem csak úgy döntött, hogy újjáépíti az üzemet, hanem elhatározta, hogy a következő három hónap alatt továbbra is fizeti azt az 1400 dolgozót, akik az újjáépítés munkálatai alatt munka nélkül maradtak, és 180 napig fedezi az egészségbiztosításukat. Amikor a döntése felől kérdezték azt válaszolta, hogy a Talmud etikája szerint jár el.

Miután a gyár 1996-ban újra indult, az első évben a termelékenység 40%-kal nőtt a dolgozók körében, akik 400 kivételével, már újra teljes munkaidőben dolgoztak. A vállalat 2007-ben végleg csődbe ment, és némely elemzők ezt Feuersteinnek erre az nagyvonalú döntésére vezették vissza. Ám David Gill, a Seattle Pacific University’s Center for Integrity in Business-nél publikált elemzése arra a következtetésre jutott, hogy a csőd egyéb gazdasági tényezők következménye volt. Akárkinek is van ebben igaza, Feuerstein megmutatta, milyen az, amikor egy tulajdonos és CEO szeme előtt az integritás értékrendje lebeg, jöjjön akár a Talmudból is.

A A Malden Mills tűz, ortodox etika és integritás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogayan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

Mit jelent az integritás menedzsment a gyakorlatban?

Műhelybeszélgetés integritásról a szervezetben és a vezetésben

Szervezeti integritásmenedzsment tréning

Műhylebeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

A A Challenger katasztrófa a és a deviancia normává válása bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az Európa Tanács Vezetői Akadémia Programját vezetem éppen a Tisza ETT területén. (ETT= Európai Területi Társulás) Ez egy integritás story? Igen. Nagyon is. Csak attól függ, hogy minek értelmezzük a feladatot.

Akik az ETT-t egy olyan európai intézménynek látják, ami pénzeket csatornáz a területre, azoknak nem. Akik – a jogalkotó eredeti szándéka szerint a ETT-t, meg amúgy az összes EU-s forrást is – olyan eszközöknek látják, amelyekkel a hosszútávú, fenntartható fejlődés és demokrácia építését lehet időszakosan megtámogatni, hogy könnyebb legyen lábra állítani, azoknak igen.

Közelinek tűnik a két cél? Szerintem hatalmas a különbség. Ha ennyit sikerül tisztáznom a három hónapos program alatt, és azokat a kompetenciákat erősíteni a programban résztvevő vezetőkben, amelyekkel saját szervezetük és közösségük jobb életéért és céljai ért egymással együttműködve tudnak dolgozni, akkor sikeresnek fogom érezni magam.

Európai Területi Társulás a határrégiók fejlesztésre alakulhat. Ez a második cél második értelmezése: fenntartható fejlődés demokratikus folyamatban. Aki azonban Kelet- vagy Közép-Európában nőtt fel az pontosan tudja, hogy bármely jó gondolatot, vagy intézményt gyorsan kiüríthet a “belekapaszkodós”, “kijáró” kultúra. (Még az “átkosban” hívták a tervezésbe belekapaszkodásnak, amikor a bürokrácia alsó szintjein – mivel az értelmes helyi tervezést lehetetlennek érezték – az alapján terveztek és kezdeményeztek projekteket, hogy mivel lehet a legtöbb támogatást megszerezni. És persze, jó projekt helyett a személyes kapcsolatban bíztak es bízhattak. Emberekben, akiknél kijártak.)

Nem csoda, hogy a régi rendszer összeomlott. A kultúra viszont megmaradt, hihetetlen károkat okozva azoknak a szervezeteknek, amelyek ahelyett, hogy saját stratégiát alkotnának, a külső források maximalizálásán dolgoznak. Sok fenntarthatatlan, értelmetlen beruházással terhelik ezek a torz működésű szervezetekkel az országot.

Nem a címke a lényeg, hanem az hogy mivel töltjük ki. Az integritás azt jelenti, hogy a saját értékek és célok megvalósítását támogató rendszert építünk. Azzal működünk együtt, akikkel közös értékek, elvek es célok mentén lehet, és amikor erőt az együttműködésnek (nem külső forrás, hanem) a korrekt, minden felet szolgáló alku ad. Azokat keressük, akikkel közösen jobbat, többet tudunk a céljainkból megvalósítani. Persze segítenek a rövidtávú külső források, de nem azok vezetnek. Ha van közös, minden érintetett szolgáló cél, és vezetés, ami ennek fontosságát tudatosítani tudja és az érintetteket őket szolgáló együttműködéssé szervezni, akkor fenn tud maradni, és szolgálni tud az együttműködés a megszerzett EU források után is. Ez így annyira logikusnak tűnik. Mégis tapasztalatom szerint mifelénk komoly kihívás ennek a gondolatnak a következményeit tisztázni, és bizalmat és bátorságot építeni ilyen integráns együttműködésnek.

A Vezető képzés a Munkácsi vár árnyékában. Határon túli együttműködés és integritás. Lehet köze ezeknek egymáshoz? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az etikus működést aktívan támogató csoportba azokat a cégeket sorolták, ahol a munkatársak úgy ítélték meg, hogy a vezetők nemcsak etikus döntéseket hoznak, de nehezebb helyzetekben magyarázatokat is adnak, hogy miért a választott út az etikus, értekezleteken tisztázzák, hogy egyes helyzetekben mi elfogadható, támogatást nyújtanak a kollegáknak nehéz etikai helyzetekben, nem díjaznak olyan eredményt, amit nem etikus gyakorlattal értek el a kollegák és szankcionálják az etikátlan viselkedést. A  kutatás azt vizsgálta, hogy mi a különbség a dolgozók tapasztalatai és viselkedése között ilyen, az etikus viselkedést aktívan támogató szervezetekben, azokhoz képest, amelyekben csak egy-egy elemet érzékeltek a munkatársak. A legfontosabb eredmények:

• a munkatársak 91 %-a úgy érzi, hogy etikus cégnek és becsületes környezetben dolgozik. Ez azért fontos, mert átlagban csak a munkatársak fele érzi így, ami nagy baj, mert a jó érzés és büszkeség a munkámra nagyon erős motiváció ahhoz, hogy jól érezzem magam és jobban tudjak teljesíteni.
• az átlagnál sokkal kevesebb normaszegést láttak maguk körül. Összesen 21 % vett észre bármilyen normaszegést. Más cégeknél az átlag 60% volt. Ebből az feltételezhető, hogy a különbség még nagyobb, hiszen az etikus cégeknél pontosabban körvonalazott és pontosabban érzékelik a munkatársak mi helyes és mi nem.
• attól, hogy a normák közösek lettek, 87 % úgy érzete, hogy nem érzett késztetést az etikai normák elé helyezzen bármilyen szervezeti célt. Nem kellett kicsit se „kreatívnak” lennie, hogy hozza a célt, nem érzett késztetést „kicsit csalni” se.
• a munkatársak 70%-a fevállalta, hogy szól, amikor normaszegést vagy hibát észlel és közülük 90% a cég reagálásával is egyetértett. Ez az utolsó 90% helyett átlagosan 21% más cégeknél pedig az egyik legerősebb értéképítő hatás, ha látom, hogy szólhattam és hatása is volt. Helyreállt az etikus működés. Ilyen környezetben, ahol nemcsak a vezetők nyomják lefelé a szabályokat, hanem alapvetően a munkatársak is magukénak érzik, a kollegák jogosan feltételezhetik, hogy nagyon kockázatos a normaszegés.

Persze a cinikus olvasóban felmerülhet, hogy mindezek csak munkatársi vélemények. Kérdés, hogy biztosan „etikusabban” is működnek ezek a cégek, vagy csak közelebb kerültek az elképzeléseik arról, hogy hogyan kellene? Ez jogos felvetés. Az, hogy egy szervezetben mit tartanak etikusnak, nagyban múlik azon, hogy mi az etikai program tartalma, milyen elveket közvetítenek. Ezt nem vizsgálta a felmérés. Ha azonban „csak” azt részét vizsgáljuk a kérdésnek, hogy láthatóan közelebb hozta a munkatársak elképzeléseit arról, hogy mi helyes és ez közös elvárássá vált, már hatalmas előnyt szerzett a cég.  Csökkent az entrópia, az ellenőrzési igény és a közös értelmezés mederbe tereli és koordinálja a döntéseket. Ezért, az átsuhanó cinikus gondolat után érdemes inkább azon gondolkodni, hogy mekkora erőt jelent egy cégben, amikor a munkatársak elkötelezettek és közös értékrend alapján dolgoznak.

Kapcsolódó blogbejegyzések

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

Vezetési kultúrák ütközete

Szabályok betartása vagy integritás

Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?

Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:

Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról

Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréning

Üzelti és szakmai etikai tréning

A Etikusan működni és etikusnak látszani? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A jéghegy egy olyan tárgy, ami azért úszik a vízen, mert a jég fajsúlya valamivel kisebb a víznél. A jéghegy tömegének nagy része a víz alá merül, és a víz felett tartja a jéghegy látható csúcsát. Ha a szervezetet egy jéghegynek képzeljük, a látható részen a szervezeti felépítés, működési szabályok, munkaköri leírások, pénzügyi mozgások, szerződések, utasítások, szakképesítések, külső kommunikáció van. A szervezeti compliance rendszer is alapvetően ide tartozik. Ezek mind olyan dolgok, amikre a vezetésnek közvetlen befolyása van és elvben bármikor megváltoztathatóak. Sőt, elvben akár gyorsan is megváltoztathatóak. Egy korábbi blogbejegyzésre utalva, a „sakkjátékos” vezető, azt is hiheti, hogy a változtatás után, kedvére fog működni a rendszer.

A jéghegy víz alatti részénén olyan dolgok vannak, amik azonnal nem látszanak egy szervezetből. Pontosabban meg kell ismerni a működést, ahhoz, hogy ezeket a feltételeket is megértsük. Benne kell élni a szervezetben, vagy mélyelemzéssel feltárni. Pedig a víz alatt nagyon fontos dolgok vannak ebben a metaforában: a szervezeti érték, kultúra, a bizalom a szervezetben és a munkatársakban, a kapcsolatok, a kommunikációs csatornák, az együttműködési készség, a biztonságérzet, ami lehetővé teszi a kreatív megoldásokat, az elköteleződés, amitől a tehetséges fiatal a cégnél akar maradni és a szükségesnél többet tud az eredményhez hozzárakni. Ez a víz alatti rész határozza meg a cég integritását, és ezen a víz alatti részen múlik, hogy mennyire hatékonyan tudnak a víz feletti eszközök működni. Milyen eredményt tud a szervezet létrehozni. Ezek határozzák meg a szervezet kollektív képességét arra, hogy értéket teremtsen.

A víz alatti rész azonban nem változik meg attól, hogy a „sakkjátékos vezető” dönt. Közvetlen utasítás, formális hatalom,  követelés nem segít, sőt a legtöbbször rombol. Ehhez kell „kertésznek is lennie a vezetőnek”, aki folyamatosan feltételeket, mikroklímát teremt, amiben jól tudnak és akarnak dolgozni az emberek. A kertész mást lát és tud a szervezetről, mit a sakkozó, és másféle eszközöket használ.

A jéghegy üzenete, hogy mindkét részen kell dolgozni. Nem elég a szabály, fejleszteni kell a szabályt támogató kultúrát is. A szervezeti integritást is kell erősíteni. Olyan szervezeti kultúrát, klímát, bizalmat és biztonságot, kommunikációt és elköteleződést kell létrehozni, amitól a formális rendszerek hatékonyan működnek. Így lesz a comliance nem csak egy szervezeti részleg és tevékenység, hanem állapot.

Kapcsolódó blogbejegyzések:

Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?

Vezetési kultúrák ütközete

Szabályok betartása vagy integritás

Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?

Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:

Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning

Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről

Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréningM

A A szervezeti jéghegy bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A hadtörténészek érthető módon sokat foglalkoztak ezzel az ütközettel, és az egybehangzó konklúzió rendre az lett, hogy Nelson zseniális stratégiát alkalmazott, s ez vezetett az óriási győzelemhez. Leegyszerűsítve, az addig és akkoriban tipikus tengeri ütközetek úgy zajlottak, hogy a két flotta felsorakozott egymással szemben úgy, hogy a hajók oldalukat fordították az ellenség felé. Ebből a pozícióból adták le a sortüzeiket nagy teljesítményű ágyúikból, s az ütközet addig tartott, amíg az egyik flottának sikerült eléggé meggyengítenie találataival a másikat. A vezetés szempontjából ez a felállás alkalmas volt a viszonylag jó központi kommunikációra a vezérhajó és a flotta többi hajója között zászlójelzések segítségével.

Nelson ezzel szemben teljesen más stratégiát dolgozott ki. Flottáját két oszlopba rendezte, és az ellenség flottájának sorára merőlegesen támadott, áttört a soron így három részre szakítva a spanyol-francia flottát. Ezzel óriási zűrzavart okozott, s az ő hajói közvetlen közelről vehették tűz alá az ellenség hajóit. Az eredmény: a britek Napóleon 33 hajójából huszonegyet foglyul ejtettek, egy pedig elsüllyedt, míg Nelson flottája egyetlen hajót sem veszített.

Stanley McChrystal amerikai tábornok nagyszerű „Team of Teams” című könyvében Adam Nicolson történész könyvére támaszkodva a következő fontos következtetéseket vonta le a szervezetekre és a vezetésre nézve ebből az ütközetből. Az ütközet során Napóleon és Nelson egészen másként, ellentétes módon viszonyult kapitányaihoz és tisztjeihez. Napóleon megtiltotta admirálisának, Pierre-Charles Villeneuve-nek, hogy a csata bármely szakaszában bármit is eláruljon a nagy stratégiáról a kapitányainak. Nelson ezzel szemben a csata előtti hetekben sok-sok megbeszélésen osztotta meg elképzeléseit a kapitányokkal és tisztekkel. A spanyol-francia flotta irányítása teljesen központi parancsokra épült, zászlójelekkel adta a vezérhajó az utasításokat, és az egyes kapitányok önállóan nem tehettek semmit, meg kellett várniuk az admirális parancsát. Nelson azzal indította el kapitányait és tisztjeit, hogy megengedte, sőt elvárta tőlük, hogy önállóan kezdeményezzenek, ami egyben azt jelentette, hogy kevés szerepet szánt a csatában amúgy is nagyon kiszámíthatatlan kommunikációnak. A váratlan stratégiai támadás, a hadrend megbomlása káoszt eredményezett a francia flottában, miközben a kapitányok tehetetlenségre voltak kárhoztatva. Noha Napóleon flottája mind méretben, mind technikájában komoly fölényben volt Nelsonéval szemben, az ő vezetési felfogása diadalt aratott a hagyományos, autokratikus vezetést gyakorló Napóleon fölött. McChrystal azonban tovább megy, és nem pusztán a konkrét trafalgar-i ütközet lefolyásával magyarázza Nelson sikerét. Már jóval az ütközetet megelőzően szívós szervezetépítő munkával alakított ki tisztikarában egy olyan szervezeti kultúrát, amely jutalmazta a kritikus gondolkodást és egyéni kezdeményezést, szemben az egyszerű „command-and-control” autokratikus vezetési kultúrával. Végső soron ez a szemlélet és szervezeti kultúra aratott történelmi diadalt Trafalgar-nál.

A Vezetési kultúrák ütközete bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Stanley McChrystal az afganisztáni Egyesült Haderők korábbi parancsnoka – Team of Teams címmel – fantasztikus könyvet írt a vezetésről. Kemény terepen, kérlelhetetlen és dinamikus ellenféllel harcolt Afganisztánban. Ebben a környezetben az előre rögzített terv, és a felülről érkező pontos parancsra épülő irányítás merevsége sebezhető áldozattá tette a bevetett csapatokat.  McChrystal tudta, hogy ahhoz, hogy esélye legyen eredményes harcra, gyors és hatékony reakcióra képes szervezetet kellett kialakítania. Olyan egységeket, amelyekben a katonák akár bevetés közben is gyorsan, felelősen tudtak dönteni és a döntéseket – hátukat egymásnak támasztva – koordináltan megvalósítani.  Tapasztalata szerint, ehhez a kulcs a team, az összetartó csapat, amit kapcsolat, közös elköteleződés, tudás és integritás jellemez, és a Team of Teams, a csapatok összekapcsolódó hálózata.  McChrystal amellett érvel, hogy gyors reakció, hatásos megoldások és koordinált működés csak akkor lehetséges, ha a csapat közös információ és közös helyzetértelmezések alapján működik és bizalom tartja össze tagjait.

Két kulcsot ad. Az egyik a team tréning, a másik az „extrém átláthatóság”. A team tréning, közös, komplex kiképzést jelent, amelynek egyik célja a tudás és készségek fejlesztése. A másik hasonlóan fontos célja a közös tapasztalat. Kemény helyzeteket együtt élnek át és oldanak meg a csapatok. E folyamat során kölcsönös bizalom és összetartás épül a csapat tagjai között, és közös értékek és elköteleződés. A tréning erősíti a csoport integritását.

McChrystal amellett érvel, hogy ahhoz, hogy a tréning során kialakult összetartozás fennmaradjon és értelmes kooperáció felé vezessen bevetés közben, a vezetőknek maximális átláthatóságot kell biztosítani. Bár katona, amellett érvel, hogy ha a vezető sakkjátékosként egyedül dönt, és hierarchikus információs rendszerben, az információ csepegtetésével, vagy hatalomi szempontból történő visszatartásával próbálja irányítani az embereit, nem képes összetartó csapat és biztonságos rendszer működtetésére. Szükséges, hogy amikor a csapat a terepen van, a fejleményekre reagálva maga dönthessen. Azonban döntéseket csak addig lehet decentralizálni, amíg biztosított, hogy aki dönt, érti és látja a körülményeket és az egész szervezetet, és a következményeket mérlegelni tudja. Ez pedig csak terített információ alapján lehetséges. Amikor azonban mindenki hasonló módon „láthat a pályán”, a közös értelmezés összetartja a csapatot, és biztosítja, hogy gyorsan és illeszkedve tudnak hirtelen döntéseket is végrehajtani. 2015-ben az American Management Association egy interjút készített Mc Chrystallal, amelyben az egyik fő kérdés az volt, hogy mit tanulhat egy cégvezető a Team of Teams könyvből és a tábornok katonai tapasztalataiból. A válasz első része valószínűleg nem meglepő a korszerű vezetőnek: dinamikus szervezetet csak a beosztottak felhatalmazásával, döntési lehetőségek átadásával lehet működtetni. Ahhoz, hogy a felhatalmazás jó döntésekhez vezessen információ és erős integritás kell. Személyes és szervezeti integritás: közös értékek és elköteleződés, bizalom és erős kapcsolatok a megvalósítók között. Erre a második elemre vonatkozik McChrystal fő üzenete: ha a vezető sakkjátékosként működik, aki maga mozgatja a bábukat, nem tud a szervezete a kihívásokra hatékonyan reagálni. Ehelyett, mint egy kertésznek arra kell koncentrálnia, hogy olyan környezetet teremtsen, amelyben fejlődni tudnak a virágok.

A Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.