1. Betiltja a 2 literes kiszerelés kiskereskedelemi forgalmát
2. Magasabb árat szab meg a nagy kiszerelésű szénsavas üdítőre, mint ha kis kiszerelésben árusítanák
3. Plakátokon és szórólapokon figyelmezteti az üzletekben vásárlókat a nagy kiszerelés veszélyeire
4. Rábízza a döntést a vásárlókra és nem avatkozik bele

Rebonato definíciója:

„A libertárius paternalizmus olyan beavatkozások készlete, amelyek célja, hogy legyőzze egy egyén kikerülhetetlen kognitív torzításait és döntési hibáit az által, hogy oly módon aknázza ki őket, hogy befolyásolja döntéseiket (könnyen visszafordítható módon) olyan választások irányába, amelyeket maguk is tennének, ha korlátlan idő és információ állna rendelkezésükre, valamint racionális döntéshozó döntéshozó (azaz, a homo economicus) analitikus képességei.”

Kutatások kimutatták, hogy ha az emberek nagy, 2 literes kiszerelésben vesznek üdítőt, például Coca Colát, akkor sokkal többet fogyasztanak belőle, mint ha kisebb a kiszerelés. Ön a város polgármestere és meg van győződve róla, hogy a szénsavas üdítők jelentősen hozzájárulnak az elhízáshoz és egyéb káros hatásuk is van az egészségre. Másfelől tisztában van vele, hogy az embereknek elemi joguk eldönteni, hogy milyen kiszerelésben akarnak szénsavas üdítőt vásárolni. Mi tévő legyen?

Ha tetszik a dilemma, szavazzon a PLAY INTEGRITY csoportban!
https://www.facebook.com/groups/513908895963890/?epa=SEARCH_BOX

A Szénsavas üdítő bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A neves londoni Institute of Business Ethics (IBE) érdekes kutatás eredményét tette közzé, a munkavállalók különböző generációinak etikai összehasonlításáról: mi vezeti őket, mi fontos számukra és hogyan lehet befolyásolni őket. Persze a generációs tipizálásnak korlátai vannak. Nem mindenki fér bele. Mégis, mint tipikus mintázatot, érdemes végiggondolni. Különösen azért, mert az un. Milleneumi, vagy Y generáció (ami a 35 évesig terjedő korosztályt foglalja magában) tehetséges tagjainak vonzása, motiválása és megtartása fontos a cégeknek. Ugyanakkor pont a jól képzett fiatalok esetén a legnagyobb esély, hogy akár 1-2 év gyakorlat megszerzése után tovább állnak.

De nézzük mire jutott az IBE kutatása. A Milleneumi genráció az IT világba született, online közösségi jelenlétbe, aminek komoly hatása van, arra, hogy hogyan dolgoznak. Mint generációs típus, gyorsabbak, céltudatosabbak és közösségibbek, mint az idősebbek. Nyitottabb, felhatalmazóbb nevelést kaptak, mint a korábbi generációk, amitől öntudatosabbak és magabiztosabbak lettek. A motiváltak olyan munkát keresnek, aminek személyes jelentősége van, ahol tehetséges és hasonlóan motivált társakkal dolgozhatnak és, amennyire lehet, flexibilisebb feltételek felé hajlanak.

A kutatás egyik tanulsága, hogy hajlanak a szabályokhoz is „flexibilisebb” viszonyt kialakítani, mint idősebb társaik. Ugyanakkor a kutatás azt is bizonyítja, hogy ez nem etikai hanyatlás, hanem értékváltás jele. Míg a hagyományos compliance eszközök által létrehozott külső kényszerek állnak a 60 feletti generáció fókuszában, a fiataloknál nagyobb a szerepe a belső motivációnak és erősebben hatnak az interaktív, közösségi, személyközi csatornák. A fiatalok többsége azt vallotta, hogy olyan cégnél akar dolgozni, aminek pozitív hatása van a világra (62%), és a jelentőségteljes munkát a magas fizetésnél is többre értékelik (53%).

Újfajta integritás rajzolódik ki, ami elmozdult az idősebb generáció kívülről irányított kötelességtudatától és a munkahelyhez való hűségétől. Helyette korrekt, integráns kapcsolat, együttműködő, alkotó, együttműködő klíma és egy jó csapathoz tartozás kerül a középpontba. Azok a cégek sikeresek a tehetséges fiatalok vonzásában és megtartásában, amelyeknél ezek az értékek kerülnek előtérbe. Tudnak olyan kultúrát teremteni, ami közös értékeken alapszik és az értékeket folyamatos interakciókon keresztül is erősítik. Azt kell megérteni, hogy fiatalok számára a szervezeti kultúra leginkább az interakciók összességét jelenti. A tapasztalatokból rajzolódik ki, hogy mi elfogadott és mi kívánatos. Míg az idősebbek számára a deklarált értékek, kódex, dokumentumok, utasítások is meghatározóak, a milleneumi generáció érzékenyebb a személyes és közösségi interakciós kultúrára, arra, hogy a vezetés milyen üzeneteket küld, hogyan érintkezik a dolgozókkal, a horizontális és vertikális kapcsolatok szövetére. Ebben a részvételi tréningeknek, szervezeti párbeszédnek, interaktív szervezeti folyamatoknak, az etikai követeknek komoly szerepe lehet.

A kutatás eredményei alapvetően az integritás alapú – aktív értéképítő stratégiákra épülő – szervezetfejlesztés eszköztárának fontosságát támasztják alá.

A Stratégiák a fiatal tehetség megtartására bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mielőtt egy gyerek óvodába, vagy iskolába megy sok mindent hall már arról, hogy milyen lehet majd oda járni, és még több mindent elképzel. Ekkor még bizonytalan és könnyen változik az elképzelése arról, hogy milyenek lesznek a mindennapok. A meghatározó benyomás az első napok alatt formálódik annak alapján, amit tapasztal. Az első tapasztalatok mélyen beépülnek. Ekkor áll össze az a kép, amelybe összerendezi és értelmezi mindazt, amit hallott, látott és a személyes tapasztalatait. Ezt látja valóságként és a későbbiekben ez alapján cselekszik. Amikor egy értelmezés egy sajátos logikában összeállt és bevésődött, már sokkal nehezebben formálható, változtatható. Ekkor már szűrőként működik az új dolgok észlelésében és értelmezésében. Az ember sokkal könnyebben veszi észre azt, ami a benne kialakult képbe beleillik, mint azt, ami ellentmondani látszik neki. Jobb iskolák azért áldozzák az első napokat arra, hogy kapcsolatokat, bizalmat és biztonságot építsenek, és a szabályokat és elvárásokat a diákokkal közösen értelmezzék, akár részben közösen alkossák, mert a bizalom – emberekben és szabályokban – biztonságos környezetet teremt a gyerekeknek a későbbi hatékony munkához.

Pont így van ez a felnőttekkel is. Bár ritkábban vallják be, nekik is biztonságra, eligazodásra, kötődésre van szükségük. Amikor új munkahelyre mennek, nekik is fontos, hogy ne csak az írott szabályokat ismerjék, de eligazodjanak a szokások, elvárások között, a közeg kultúrájába és kapcsolati hálóiba is be tudjanak illeszkedni. Azért alkalmaz néhány okos cég belépő tréningeket, hogy ne bízza a véletlenre, hogy éppen kitől, mit vesz át az új munkatárs, hanem tudatosan formálja az új munkatársak tapasztalatait és eligazodási pontjait. Bevezesse őket nemcsak a cég működésébe, de megismertesse kultúráját is, és abban is irányítsa az új munkatársat, hogy hogyan és merre keresse a felmerülő problémák megoldását. A belépő tréning akkor szolgálja a cég érdekét, inetgritását és a működés biztonságát, ha nemcsak technikai és gyakorlati kérdésekről szól, hanem átadja és elfogadtatja a cég értékeit, küldetését és kultúráját is, és az új munkatársnak lehetőséget ad arra is, hogy megtapasztalhassa, hogy ezek a gyakorlatban mit jelentenek. A technikai ismeretek mellett az új munkatárs történeteket hall arról, hogyan működik a cég, amikor a legjobbját adja, és helyzetgyakorlatokat old és beszél meg, viselkedési és problémamegoldási mintákat ismer meg, amik előhívhatóak, amikor rá kerül a sor. Akár egyetlen nap is elég erre és sok tévelygést előzhet meg. Vannak cégek, amelyek még arra is figyelnek, hogy az új munkatársak, ha lehet az első időben a legbecsületesebb, legkeményebben dolgozó részlegbe kerüljenek, hogy biztosan pozitív minták alapján keresse a belépő a helyét a szervezetben. A tapasztalat szerint ezek az eszközök nagyban erősítik az esélyt, hogy a cég céljaiba illeszkedő integritással dolgozó munkatársakká váljanak az új kollegák.

Ennek fényében nehezen érthető, hogy miért költ a legtöbb cég időt, erőforrásokat a dolgozóra kis hatást gyakorló rutin oktatásokra, és miért kezeli a belépést leginkább egy technikai és adminisztratív nyűgként. Miért nem használja arra, hogy a belépő munkatársat bevezesse a szervezetbe és – amennyire lehet – olyan útra irányítsa, ami a szervezet javát szolgálja.

A Belépő tréning bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Az integritásfejlesztés alapvetése, hogy erős és hatékony szervezetet kizárólag szabályokra, kényszerekre és ellenőrzésre nem lehet építeni. Megbízható, etikus és elkötelezett munkatársakra is szükség van, akik bénító kontrollok nélkül is a szervezet érdekében döntenek. Bár az integritásmenedzsment a hazai cégekben még nem elterjedt, sikeres cégek vezetői általában egyetértenek abban, hogy a vállalti kultúrának komoly szerepe van a hatékony működésben.

Még addig is sokan eljutnak, hogy a szervezeti kultúrára és értéképítésre érdemes lenne áldozni, de  ekkor belép a fék, az emlékek be nem tartott etikai kódexekről, unalmas erkölcsi prédikációkról, értékeket relativizáló vitákról, értelmetlen online tréningekről. Ezek mind lehetnek erőtlen és haszontalan próbálkozások.

Egy jó példa egy nagy nemzetközi cég, az osztrák alapítású a Borelalis gyakorlata arra, hogy hogyan lehet  aránylag kis befektetéssel olyan rendszert építeni, amely a vállalati szabályozást és kultúrát folyamatosan a stabil működés irányába illeszti. A 2000-es évek elején a Borealis korszerű compliance rendszert hozott létre. Ugyanakkor nyilvánvaló volt, hogy bár a compliance tevékenységnek nagy szerepe volt a szabályoknak megfelelő viselkedés kikényszerítésében, az igazán biztos működéshez szükséges elkötelezettséget és etikát nem lehet kikényszeríteni. 2005-ben, innovatív lépésre szánta el magát a cég: nemcsak új etikai kódexet alkotott, de a kódex mellé az etikai követek rendszerét is létrehozta. A szervezetből olyan munkatársakat toborzott, akik a saját területünkön elismert jó szakemberek voltak, ugyanakkor elfogadott és tisztelt emberek, sűrű személyes kapcsolati hálóval és jó interperszonális készségekkel. E munkatársakat képezték ki az új feladatra, és lehetőséget adtak nekik, hogy munkaidejük egy részét etikai követként teljesítsék. A képzés felkészítette őket arra, hogy magabiztosan tudják alkalmazni az etikai kódex elveit, és kollegáikat segíteni tudják az elvek megértésében és alkalmazásában. Módszereket kaptak a saját területükön felmerülő nehéz kérdések és a dilemma helyzeteteket elemzéséhez és kezeléséhez, és olyan kommunikációs csatornákat, amelyeken jelezni tudják a vezetésnek a működés gyenge, vagy konfliktusos pontjait.

E rendszer fontos eleme, hogy az etikai követek munkakörükben, így a tényleges  működésben maradnak, és pontosan érzékelik a szervezetben felmerülő problémákat és e konkrét problémák kezelésén keresztül fejlesztik a szervezet és társaik integritását. Így üres dokumentumok és unalmas „kattintgatós” on-line etikai tréningek helyett élő kapcsolat formálódott az elvek és gyakorlat között. A követek ugyanis nem egy a dolgozókra rákényszerített kódexről prédikáltak kollegáiknak, hanem az adott területen felmerülő dilemmákat és eseteket tudták közösen megbeszélni, amitől mindannyian bízni tudtak abban, hogy hasonlóan értelmezik és kezelik a közös ügyeket. Ez a formálódó közös értelmezés és kölcsönös bizalom az erős szervezeti kultúra alapja.

Persze egy ilyen etikai követ rendszernek is ára van, bár elenyésző a potenciális hasznához képest:

• ki kell képezni nagyobb szervezeti egységeként 1-2 embert, feláldozva 4-5 napot a munka idejéből
• nem megrendelni kell az etikai kódexet egy neves tanácsadó cégtől, hanem legfeljebb 1-2 facilitátort alkalmazni, akik segítenek a munkatársaknak a szervezet saját kódexét kidolgozni
• lehetővé kell tenni, hogy a kiképzett etikai követek munkaidejük 5-15 %-át az értéképítésre fordítsák
• támogatni kell, hogy a követek kialakítsanak olyan információs csatornákat és hálózatokat, amelyekkel egymással és kollegáikkal a kapcsolatot és az etikáról és integritásról szóló szervezeti párbeszédet fenn tudják tartani
• a vezetésnek figyelni kell a jelzésekre és lehetőséget adni a működés javítására.

A Etika kell, de hogyan lehet fejleszteni? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.