A képzés során izgalmas párbeszédben, együtt gondolkodva, vitatkozva, megismerünk meg és alkalmazunk olyan fogalmakat, kereteket és módszereket, amelyek segítenek nehéz etikai kérdések mérlegelésében. A dilemmákon keresztül, magunkat is mélyebben megismerjük, és eszközöket kapunk ahhoz, hogy a saját utunkat jobbá tegyük.

Részletes leírás és bejelentkezés itt

A kurzus 2023. február 23-án 19.00 órakor kezdődik. Majd hat csütörtök esti alkalom következik. Hat izgalmas, másfél órás beszélgetés, ahol nehéz etikai dilemmákból indulva beszéljük meg az alkalmazott etika alapgondolatait és a hivatásetika, üzleti- és közszolgálati etika alaptételeit és olyan módszereket ismerünk meg, amelyek segítenek nehéz döntési helyzetek végig gondolásában. Mindez közérthető formában és a gyakorlatban alkalmazható gondolati kereteket és módszereket mutatva.

A hat alkalom témái:

1. Alapgondolatok és alapfogalmak:
   1. Etikai mérlegelési perspektívák
   1. Dilemmák, amikor az etikai perspektívák alapján egymással ütköző következtetésekre jutunk
   1. A „gyors” ösztönös és érzelmi reakciók és a „lassú”, racionális mérlegelés szerepe az etikai döntésekben
   1. Racionalizálás és más döntési csapdák
2. Személyes dilemmák és módszerek nehéz helyzetek véggigondolására:
   1. Mérlegelési lépések és folyamatok, amik segíthetnek
   1. Társak szerepe a mérlegelési folyamatokban
   1. „Tesztek” a megoldási alternatívák ellenőrzésére
   1. Meghatározó személyes döntések – döntő pillanatok, amik hatással vannak a további utunkra
3. Hivatásetika:
   1. Hivatásetikai dilemmák különböző területekről
   1. A hivatásetika társadalmi szerepe, természete és alapvető elvei
   1. Hivatás etikai kódexek szerepe és működése
   1. A személyes és hivatásetikai mérlegelés lehetséges konfliktusai
4. Közszolgálati etika, integritás és korrupciómegelőzés:
   1. Etikai dilemmákon keresztül a közszolgálati etika alapvetései
   1. Korrupció elméletek és hatásaik az antikorrupciós stratégiákra
   1. Integritásrendszer: nemzeti, szervezeti és személyes integritás összefüggései
5. Etikus vezetés és üzleti etika
   1. Alapvető üzleti dilemmák és mérlegelési perspektívák
   1. Viselkedésetikai megfontolások
   1. Lehet-e és érdemes-e etikusan vezetni és működni egy korlátozottan etikus világban?
6. Az én utam
   1. Saját tapasztaltok elemzése: etikai önismeret
   1. Mire érdemes figyelnem nehéz döntési helyzetekben?
   1. Értékválasztások és az út, amin járok
   1. Etika és életminőség

Minden beszélgetés után felkerül egy összefoglaló és más olvasnivalók a kurzus oldalára. Azért csak a beszélgetések után, hogy szabadabban tudjunk együtt gondolkodni az egyes témákról. Meggyőződésem ugyanis, hogy ha együtt gondolkodunk, vitatkozunk, együtt fedezzük fel a különböző lehetséges álláspontokat és egy ilyen alkotó párbeszédben alakítja ki mindenki a saját álláspontját, akkor mélyebben megérti a témát és használhatóbb tudást kap. Ráadásul azt őriz meg, amivel egyetért.

Ha ez után olvassa az összefoglalót, az már azt fogja visszaidézni, ami neki fontos és talán segít mindazt összerendezni is, ami elhangzott.

Azért fontos nekem, hogy így tanítsak, mert a döntésekig mindenkinek magának kell eljutni, én csak fogalmakat, kereteket és módszereket tudok mutatni, amelyek segíthetnek az úton.

Remélem találkozunk!

A Dilemma-beszélgetések a Webunin bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A kurzust azért készítettem, mert ma Magyarországon a céges gyakorlatban alig ismert ez a megközelítés, pedig a nemzetközi tapsztalataim szerint megkérdőjelezhetetlenül korszerű és hasznos. Célja a vállalkozás, cég, szervezet belső konzisztenciájának és biztonságnak megteremtése, kollektív értékteremtő képességének erősítése rendszerszerű, folyamatos „apró munkával”.

Bár az integritás-menedzsment, mint módszer kialakulása az antikorrupciós törekvésekhez kapcsolódik, és ma Magyarországon is legtöbbször ennek kapcsán esik szó róla, véleményem szerint az integritás és integritás-menedzsment sokkal tágabb vonatkozásban értelmezhető. Nem valaminek a megakadályozására, hanem egy állapot létrehozására irányul. Ebben a kurzusban az integritás-menedzsmentnek ezt a pozitív, alkotó oldalát kívánom bemutatni, amelynek célja egy erős, reziliens (dinamikusan alkalmazkodó) szervezet építése. Egy olyan cég vagy szervezet fejlesztése, amely összhangba tudja hozni értékeit, céljait, működési szabályait, valamint a szervezeti és munkatársi viselkedéseket. Ahol a compliance, azaz a megfelelőség állandó állapot.

A célom az, hogy megértessem az integritás-menedzsment alapelveit és bemutassam a legfontosabb eszközeit. Megismertessem ezt a vezetői- és irányítási megközelítést, felkeltsem az érdeklődést az integritás-menedzsment vállalati alkalmazása iránt, és kedvet csináljak ahhoz, hogy a témáról hamarosan megjelenő részletesebb és mélyebb kurzusaimat is meghallgassa.

Ha kérdése van, vagy a kurzus után szeretne velem a témáról röviden beszélni, kérem, jelezze! Találkozzunk az MS Teams platformon egy rövid beszélgetésre!

A kurzus a webuni.hu oldalon a következő linken érhető el.

A Mit jelent az integritás-menedzsment? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A covid hulllamok alatt csak életmentő műtéteket csináltak. Azóta van mit pótolni – nemcsak Magyarországon. Végre lehet az életminőséget javító beavatkozásokat is ütemezni, amit bír a kórházi ágy-kapacitás. Jogos-e ebben a helyzetben hátra sorolni azokat a pácienseket, akik – mentális vagy idegrendszeri állapotuk miatt – csak kísérő személlyel tudnak kórházban tartózkodni azért, mert ők így két ágyat fogalmak?

A Facebookon a játékban résztvevők a következő módon szavaztak:

A szavazást és kommenteket így összegeztük:

Érdekes volt az eheti szavazás. Mindenki érzete, hogy nem lenne rendben, ha a „neurodiverse” embereket – és mindenki mást, aki mentális vagy idegrendszeri állapota miatt kísérőre szorul – hátra sorolnák a műtéteknél. Nyilván érezték, hogy ezeknek az embereknek pont olyan joga van az ellátásra, mint társaiknak. Mégis csak 31 % választotta ezt az opciót. 68 % véleménye az volt, hogy meg kell oldani, hogy ne a többi betegtől vegye el az ágyat. Hát igen. Tudjuk, hogy a kórházakban – néhány kivételezett gyerekosztályon kívül – nincsnek „kísérő ágyak”. És pont ez a többség által választott reakció az, ami hátra sorolja a kísérőre szoruló betegeket.

A Műtéti besorolás bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A Egy interjú az integritásmenedzsmentről bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Egy új országban létesítesz leányvállalatot. Nagyon fontos új piachoz tudsz jutni a helyi vállalatodon keresztül. Viszont kiderült, hogy az adott ország szokásai szerint a nők a gyermekvállalás után általában visszalépnek a hivatásos karriertől. Ennek két következménye van. 1. Azoknak a fiatal nőknek, akik a gyermekvállalást és hivatásos karriert egyszerre szeretnék választani bátran ki kell állniuk választásuk mellett – akár családjukkal szemben is; 2. az országban nem állnak rendelkezésre azok az állami támogató intézmények és pénzügyi támogatások, amik ezeknek a nőknek akár közel hasonló lehetőségeket teremtenének.

Nehéz döntés előtt állsz. Bevállalod, hogy mindazokat a támogatásokat te szervezed és finanszírozod, amiket a fejlett nyugati világban az államok biztosítanak annak érdekében, hogy ebben az országban is egyenlő esélyt biztosíts a nőknek a vállalatodban?

A facebookon a Play Integrity csoportban így szavaztak:

Ez volt az első olyan dilemma, amire csak szavazatok érkeztek. A szavazók nagy része, amellett döntött, hogy a cég forrásaiból biztosít olyan támogatást, ami legalább részben kiegyensúlyozza a nők terheit annak érdekében, hogy a férfiakkal összemérhetőbb esélyeik legyenek a munkára és előmenetelre. Nem kérdés, amennyiben komolyan veszi a cég azt, hogy törekszik egyenlő esélyeket teremteni a nőknek, ezek szükséges feltételek. Így a cég integritása megőrzésének feltétele és ha tényleg nagyon jó új piac nyílik, ez a költség könnyen bele is férhet a cégnek.

Ráadásul számtalan elemzés mutatja, hogy nagyon sok pozitív hatása van annak, amikor a munkatársak hisznek a cég etikus vezetésében. Erről korábban írtunk itt az Integritás blogon is.

Másik érdekes elemzés az Ethhisphere által évente publikált Etikai Prémium-a, ami azt méri, hogy az etikus tőzsdei cégek hozama mennyivel haladja meg az átlagot. Az elmúlt 5 éveben ez az etikai prémium 7,1% volt. Emellett az is feltételezhető, hogy az ESG (Environmental-Social-Governance) jelentések előtérbe kerülésével a befektetői oldalról is erősödik az etikai késztetés.

Persze az sem kérdés, hogy bármi, amit a dilemmában szereplő cég tesz, bár szükséges feltétele az egyenlő esélyeknek, de továbbra sem valósítja meg a nők egyenlő lehetőségeit olyan társadalmi környezetben, ahol a nők munkája és esetleges karrierje nem elfogadott. A társadalmi környezet és elvárások megváltoztatása azonban már messze kívül esik a cég lehetőségein.

3-an bár érveket nem írtak, de azt tartották etikusnak, ha a cég elfogadja az ország szokásait. Ez is teljesen védhető álláspont, miszerint akkor lépjen be a cég az új piacra, ha annak normáit el tudja fogadni és külső szereplőként ne próbáljon társadalmi változást támogatni. Mert hát jó esély van rá, hogy munkában sikeres asszonysorsok mintát szolgálhatnak hezitáló fiatal nőknek. Megmutatják, hogy abban az országban is lehetséges munkát és gyermekvállalást összeegyeztetni. Az ilyen helyi példáknak és helyi mintaképeknek pedig erősebb hatása lehet, mint a nemzetközi gyakorlatoknak. Ráadásul olyan intézkedések, amelyek a helyi szokásokból kitörő nőket támogatják ellenszenvet is szülhetnek a cég ellen. És persze – hasonlóan a szeptember elejei Projektvezető dilemmához – az is kérdés, hogy mennyire tud majd eredményesen dolgozni egy a helyi szokásokból kilépő nő, különösen, ha olyan, magasabb pozícióba kerül, ahol külső partnerekkel is kell dolgoznia.

A szeptemberi dilemma egy valós eset volt. Ott a cég visszalépett a projekttől. Az eheti eset kitalált, így az összefoglalónak nincs meglepő csattanója. Pár percet gondolkodni a kérdésen talán mégis érdemes volt.

A Egyenlő bánásmód? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Mit teszel?

A Facebookon a Play Integrity csoportban a szavatás eredménye:

Már rég nem volt olyan dilemmánk, amikor a többség kikerülte a kérdést. Most megint. A szavazók közül 20-an kerülték ki a dilemmát azzal, hogy nem követnének el ilyen hibát. Lehet, hogy nehéz elhinni, de a dilemma igaz helyzetet ír le. Egy tudós kollegám dolgozott az építő céggel, amely bizony elkövette ezt az előkészítési szarvashibát Szaúd-Arábiában és pont ezzel a dilemmával találták szemben magukat a vezetők. Hogy kirúgták -e az egész előkésztő stábot ahogy Kéri Eszter javasolja, nem tudom, de a dilemma szempontjából nem is lényeges.

A többi 17 szavazat a három logikus alternatíva között oszlott meg: a legtöbben – elfogadva a helyi elvárást – a nő helyett egy férfit küldenének, 3-an ragaszkodnának a nőhöz és 6-an – kompromisszumot keresve – egy férfi projektvezetőt is kijelölnének a nő mellé.

Ha ragaszkodik a cég, hírdetett értékeihez, akkor az egyenló bánásmód elve alapján a legjobbat kell választania. Így etikus elvi álláspont lehet a női vezetőhöz ragaszkodni. Ugyanakkor a felkészültségében legjobb nőnél valószínűleg eredményesebben tudna dolgozni egy majdnem annyira kompetens férfi, akit a partnerek elfogadnak. Így, ahogy többen írják, az eredményesség (következmények) szempontjából, indokolható a projektvezető cseréje. Természetesen a hölggyel egyeztetve, ahogy Káldos János is írja, és őt becsülettel kompenzálva.

A dilemma alapjául szolgáló esetben a cég belátta, hogy nő nem boldogulna a pozícióban, így a hölgyet előléptetve, más munkát adtak neki. Ragaszkodva elveikhez, nem küldtek férfi projektvezetőt, hanem visszaléptek a szerződéstől. Nem az eredményfókusz hiánya miatt, hanem abban a meggyőződésben, hogy hosszú távon eredményesebb a cég értékei és integritása mellett kiállni.

A A projektvezető sorsa bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A rendőrnyomozó emberrablási ügyön dolgozott. Az áldozat egy gazdag bankár beteg kisfia volt, aki gyógyszer, étel és ital nélkül biztos nem tudott két napnál többet túlélni.

Elfogtak egy fiatalembert, akiről biztosnak látszott hogy az emberrabló, mert az autójában megtalálták a kisfiú kabátját, haj és vérmintákat tőle és erdei föld nyomait. Biztos, hogy a gyermek az autóban volt, és feltételezhető volt, hogy a tettes a város melletti hatalmas erdőbe vitte. Tettestársara utaló nyom nem volt.

Az elfogott fiatalember nem beszélt, de könnyen megijeszthető embernek látszott. A nyomozó feltételezte, hogy ha kemény kézzel bánik vele, vagy kínzással fenyegeti, beszélni fog az elkövető.

Mit tenne Ön a nyomozó helyében?

A Facebookon a Play Ingerity csoportban a szavazás eredménya a következő volt:

A szavazás és a kifejtett válaszok összefoglalója:

Összesen 3-an gondolták azt, hogy ebben az esetben is be kell tartania a nyomozónak a szabályt. A többség álláspontjának lényegét Tikk László fogalmazta meg (Mérő Lászlóra hivatkozva) „minden szabálynak van érvényességi tartománya”.

Bár akár véletlen is lehet, hozzáteszem, hogy ugyanerre a dilemmára egy olyan nemzetközi csoport, amelyben compliance, szervezeti etika és antikorrupciós szakemberek voltak, lényegesen nagyobb arányban szavaztak a szabály betartására, bár ott is kisebbségben maradt ez az opció. Az ő érvelésük Molnár Istvánéhoz volt hasonló. A megoldásként alkalmazott szabályszegés túlmutat az adott eseten. A szabályok erejét gyengíti. A szabályok betartásán pedig sok ember élete múlhat, biztonság és stabilitás. 

De talán ennél is érdekesebb, hogy mit tett az a nyomozó, aki ezt a helyzetet egy német kisvárosban megélte. Kiküldte a kollegáit a szobából, rendesen ráijesztett a tettesre, aki be is vallotta hol van a kisfiú, majd leírta egy jelentésben, hogy mit tett és lemondott. Sajnos a kisfiú már halott volt, amikor megtalálták, a rendőrtisztet pedig leszerelték. Integritás történet ez a javából!

A Elfogadható törvényszegés? bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Sok cégnél szükség lesz a hibrid munkaszervezésre, de hogyan lehet megalkotni azt az új működés módot, ami egyszerre hatékony és biztonságos a cégnek és a legjobb munkatársakat is megtartja. Dr. Pallai Katalin, integritás szakértő ad tippet a keretekre.

https://www.hrportal.hu/hr/poszt-covid_munkaszervezes-20210623.html

A Poszt-covid munkaszervezés 2 bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

Ön mit gondol?

A Facebook szavazás eredménye:

A szavazás és a Facebookon a Play Integrity csoportban olvasható hozzászólások összegzése:

A szavazók közül összesen 25-en nem engednék versenyezni, mert szerintük az, hogy férfiként nőtt fel és férfi csontozata és izomzata fejlődött, előnyt jelent. Közülük 5-en transzolimpiát javasoltak, ami egyelőre nincs. Hárman, azért engednék nőként versenyezni, mert eltiltani igazságtalan lenne. Hiszen mindenkinek joga van részt vennie a sportversenyeken. A nőnek joga a női a férfiaknak a férfi versenyben.

Érdekes, hogy volt egy szavazó, aki mindkét alternatívára szavazott. Feltételezhetően egyik szavazatát az erkölcsi parancs diktálta, hogy minden embernek joga van versenyezni. Márpedig Hubbart, nő. Így csak nőként versenyezhet. Másik szavazatát ismeretei a férfi és női fizikum különbségéről. Márpedig Hubbart férfiként nőtt fel. Ugyanakkor az se kérdés, hogy az erős hormonkezelések izomzatát megváltoztatták, de mennyire?

A transgender nők női versenyben való részvételét elutasító női sportolók és hatóságok érvelése szerint nem olyan mértékben, hogy a versenyt igazságossá tegye. Viszont az IOC (Nemzetközi Olimpiai Bizottság) kártája szerint a részvétel emberi jog, ezért a transgender nő nevezhető. Ezt az elvet nem lehet feladni. Ugyanakkor az IOC jelenleg az esélyegyenlőség biztosítására tesztoszteron határértéket határozott meg. Az olimpiai szabályok ezt a kérdést jelenleg úgy kezelik, hogy a sportoló tesztoszteron szintjének legalább egy évig 10 nmol/L alatt kell lennie ahhoz, hogy nevezhessen. Annak ellenére, hogy a kérdés policy szinten még nem zárult le, mert a különböző nemzetközi szövetségekben és között is van még vita, hogy milyen tesztoszteron szint és milyen időhatár lenne megfelelő, az elvi alap egyre szélesebb körben elfogadott.

Június 2-án egy közleményt is megjelentetett a – döntésben illetékes – IOC, amelyben megerősítette, hogy az olimpiai mozgalom alapvető elve mindenféle diszkrimináció – köztük a gender diszkrimináció – ellen fellépni.

A Súlyemelő olimpikon bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.

A legtöbb cégnek nagy kihívás volt a covid nemcsak a piacon, de a munkaszervezésben is. Részben otthonról dolgozó munkatársak, video megbeszélések és nagyrészt az elektronikus csatornákra szűkülő kommunikáció. Most a kulcskérdés, hogy mi legyen az „új normális”. Visszatérés legyen vagy inkább hibrid munkavégzés? Hiba lenne a kényszermegoldásokat elemzés nélkül tovább vinni. Helyette ki kell találni inkább, mi az, amit érdemes, ami hosszú távon segít.

Amennyiben hibrid munkára áll át a cég, egyszerre kell aktuális konfliktusokra megoldást találni és a menedzsment rendszert megújítani. Sokféle kérdésre kell választ találni.

1. Merre mozduljon el az új rendszer? Mi legyen az arány a jelenlét és távmunka között? Hol és hogyan lehet biztonsággal hibrid munkameneteket alkalmazni? Hogyan lehet az új rendszer kockázatait menedzselni?
2. Hogyan lehet az aktuális konfliktusokat és az átmenetet kezelni?  Ki dolgozhat otthonról és mennyit? Hogyan hozhatók egyensúlyba vélt és valós korábbi és aktuális előnyök és hátrányok? Hogy lehet a bejárókat védeni? Mit lehet a nem oltottakkal tenni?
3. Hogyan lehet fizikailag szétszórt munkaerőt irányítani és menedzselni? Hogy lehet a térben szétszórt struktúrában az egyes munkatársak számára releváns információt célzottan megosztani, a munkafolyamatokban és kommunikációban együttműködő rendszereket és visszacsatolási utakat kialakítani, és még azt is biztosítani, hogy az esetleges diszfunkciók és normaszegések is gyorsan kiderüljenek?
4. Hogyan lehet a távmunkát ellenőrizni? Hogyan lehet a munkatársak viselkedési kockázatát kezelni? Mit és hogy lehet ellenőrizni és számonkérni, és hogyan lehet a belső motivációt erősíteni?
5. Hogyan lehet e a kulcsembereket és tehetségeket megtartani, és a cég mellett elkötelezni?

Sok-sok egymással összefüggő kihívás, amelyekre egyszerre kell megoldást találni. Amennyiben a hagyományos hierarchikus vezetés, tervezés, szabályozás és kikényszerítés (compliance) szemléletével gondolkodunk, meg lehet bízni a HR részleget azzal, hogy tárja fel a lehetőségeket, és azután lehet hatalmi szóval dönteni. Jelen esetben e megközelítés gyengesége, hogy egy-egy szakértő és/vagy döntéshozó nem tudja se összegyűjteni, se feldolgozni a covid alatt keletkezett tapasztalatokat és az aktuális várakozásokat, így kiaknázni se tudja a lehetőségeket. Amennyiben az egyes problémákra koncentrál a munka, komoly kockázata van, hogy javítgatás és foltozgatás lesz az eredmény egy ütőképes új rendszer helyett. Ráadásul a hatalmi szóval átvitt változás gyakran ellenállásba is ütközik. Másfél év krízise alatt összegyűlt stressz, egymásnak ellentmondó várakozások és álláspontok közötti feloldhatatlannak látszó konfliktusok gyengítik majd a megvalósítást. Miközben előfordulhat, hogy a választani tudó legjobb munkatársak dinamikusabban változó cégeknél jobb vagy flexibilisebb feltételeket találnak.

De mit segít a modern integritásmenedzsment szemlélete és módszertana? A korszerű vezetés és az integritásmenedzsment (vagy etikus compliance, vagy compliance 3.0) azért tud új perspektívát kínálni, mert eszköztára a hierarchikus tervezés és irányítás helyett a közegre, kultúrára és viselkedésre irányítja a figyelmet. A működési folyamatokat elkötelezéssel erősíti.

Alaptétele, hogy az új működésmód és szabályok erejét a megalkotás folyamata erősítheti a legjobban. Legyen az belső kontrollrendszer, etikai vagy viselkedési kódex, amennyiben a működés apró részleteit ismerő munkatársak is részei lehetnek az új működés kialakításának, esély van rá, hogy jóval hatékonyabb megoldásokat találnak. Azt javasolják, ami tényleg működik, ahogy tudják és hajlandóak csinálni. Ráadásul aki úgy érzi, hogy része volt a folyamatnak, az érti és akarja is, mert hisz benne. Ha jól van a folyamat kitalálva, akkor azt is érzékeli a munkatárs, hogy a többiek is értik az új rendszert, így bízhat bennük, hogy ők is követik majd. Ettől a ponttól nem kizárólag vertikális kontroll biztosítja a szabályszerű működést, és nem egy ellenőrző vezető, aki nem lát mindent és ereje bármikor gyengülhet, hanem a munkatársak is biztosítják a rendszert kölcsönös elvárásaikkal.

Rendben, de működik ez nagyobb cégeknél is? Igen, de ez már nem a szemlélet, hanem módszertan és szakértelem kérdése. Mega cégek valósítanak meg manapság olyan folyamatokat, amelyek képesek a munkatársak bevonására és elkötelezésére. Pontos folyamattervezés és moderálás szükséges, de ha sikerül, a közös alkotás a legerősebb csapatépítő eszköz a vezetők kezében. A közös alkotás tapasztalat, arról, hogy számítok, kapcsolatokat teremt emberek, és a cég és munkatársai között, és bizalmat, hogy hasonlóan látjuk és értjük a dolgokat. Ha a menedzserek figyelnek, kialakul az is, hogy hogyan lehet az új hibrid munkát irányítani és mik azok a távmenedzsment eszközök, amiket létre kell hozni, vagy meg kell tanulni. Ettől alakul át egyszerre és rendszerként felhatalmazás, felelősség, együttműködés és ellenőrzés. A poszt-Covid munkafolyamatok kulcskérdései.

Kapcsolódó linkek:

A Poszt-covid munkaszervezés bejegyzés először Dr. Pallai Katalin | Vezető képzés | Etikus vezetés | Szervezetfejlesztés-én jelent meg.